这一模式虽然已长达20年，但从垂直整合体系到开放供应链，也许是比亚迪的必经之路。
有消息称，“狂人”王传福最近又干了一件大事——亲手“拆解”了比亚迪。
据悉，比亚迪汽车电子业务将会拆分出原有体系，计划独立旗下第二事业部，并将动力电池对其他汽车制造商供货，重新建立开放式供应链体系。这意味着比亚迪多年坚守的自给自足“垂直整合模式”将会被打破，另一方面比亚迪此前坚决不对外销售的电池模块也将面向市场销售，换句话说，“或许有一天，大众新能源车也有可能安装的是比亚迪的电池”。
一直以来，作为比亚迪掌舵人王传福一直坚守的信念是“比亚迪的电池也不会对外出售，我们要保持比亚迪在电池领域的领先地位。”如今，随着新能源市场热度的迭起，比亚迪在新能源领域的根基越来越深厚，王传福却又开始推翻此前的运营模式，把电池业务面向市场，这背后又有什么深意？
市场分析师认为，比亚迪之所以把电池业务拆解，然后独立运营，归根结底还是因为电池业务的多元化，以及竞争对手在电池技术层面的进步，市场进阶节奏的加快，新的竞争环境之下，成本控制优势渐失，导致比亚迪无法再固守原有的战略——垂直整合一体化供应链，将有可能会被推到，重建开放式供应链体系。
可能被推翻的“垂直模式”
所谓的“垂直模式”是一种纵向一体化模式，即将供应链一个一个环节进行分解，形成垂直一体化，纳入自己体系当中。换句话说就是“能自己做的都由自己来做。”玩得是自己动手，丰衣足食。“除了汽车轮胎和玻璃，比亚迪具备了几乎所有核心零部件的自主研发生产能力。”这是业内流传对于比亚迪“垂直模式”最多的评价。
自进入汽车行业以来，“垂直模式”便一直伴随着比亚迪的发展，如今有消息显示，比亚迪计划独立旗下第二事业部，并将动力电池对其他汽车制造商供货。此外，在裁撤合并事业部的同时，比亚迪还将打破自给自足的常态模式，引入外部供应商。由此一来，伴随比亚迪近20年的“垂直模式”有被推倒重建的可能。
2003年1月，比亚迪以2.7亿元的价格收购了秦川汽车77%的股份，由此开启了比亚迪征战汽车市场的开端。借助在电池、IT行业的技术积累和资本力量的推动，比亚迪迅速在汽车领域推进了“垂直模式”。得益于这一模式的顺利实施，比亚迪通过对于上游原材料成本的控制，最大限度的降低了生产成本并极大的提高了生产效率，这使得比亚迪拥有了低成本的竞争优势。
2005年4月比亚迪F3正式推出，由于其采取了“低价策略”，该车一上市便获得了众多消费者的认可。此后，比亚迪又推出了几款车型同样获得了不错的销量，比亚迪逐步获得了稳定的市场份额，“垂直模式”的运用使得比亚迪迅速在市场上站稳了脚跟。
通过对“垂直模式”的实施，比亚迪实现了有效的成本控制，但表面上的成功让比亚迪快速“自我膨胀”。2009年，比亚迪超额完成40万辆的销量目标后，又制定出了2010年80万辆的销量目标。虽然“垂直模式”也成为助力比亚迪迅速登顶，但由于比亚迪开始仅一味追求销量，并没有考虑到市场等多方面的因素，销量的增长受到了很大程度的限制。
不过，比亚迪却刚好抓住了政府大力提倡发展新能源产业的时机。在这样的背景下，比亚迪凭借在电池领域的积累，开始逐步在新能源车领域崭露头角。但是市场的转换却使此前凭借“垂直模式”在传统燃油车领域领先的比亚迪瞬间丧失了优势。
同时，“垂直模式”受制于新能源市场规模限制，这样比亚迪就必须投入相对较高的成本去完善新能源配套体系。另外，在“垂直模式”之下，比亚迪自产自销的运作模式也使得其零部件不能充分的参与市场竞争，这造成其产品实力的下降。而内部供应机制的问题也增加了整个企业的运转负荷，降低了运转效率。由此，“垂直模式”成为了比亚迪在新能源领域的拖累。
例如，“垂直模式”降低了比亚迪在新能源领域的竞争实力，另外，对于比亚迪来说，供应链“内部消化”丧失了在市场中的竞争能力，就如同比亚迪电池此前不对外销售也失去了庞大的利润蛋糕。不过这一状态或将随着环境的改变而有所转变。
内部因素导致改变势在必行，而上汽与宁德时代的合资彻底打破了现有的电池市场格局，这对比亚迪而言即是诱惑，也是威胁。
