一、原因分析
一是个人金融产品种类日益丰富，业务处理流程愈加复杂。相比以前简单的存、取款，随着个人金融产品日益增多，单一客户办理业务的时间大大延长。特别是在银行代理销售国债、基金及代发养老金的特殊时段，在柜台人员不变的情况下，网点排队等候时间必然会更长。以工商银行(行情论坛)北京市分行为例，目前该行共有个人产品8大类l51种，其中存款类11个，贷款类10个，结算类11个，理财和中间业务类53个，银行卡类9个，住房信贷类9个，电子银行类37个，国际业务类11个，涉及系统交易2000多个。据测算，办理一笔简单的存取款业务仅需3、5分钟，办理一笔理财和中间业务涉及咨询、协议签署、资金划转，短则10余分钟，长则耗时半小时甚至更多。
二是电子银行及自助机具分流作用还未充分发挥。银行借助布放自助机具分流客户的初衷因客户不熟悉、不适应、不信任而难以实现。在银行，柜台等候区门庭若市、自助交易区门可罗雀的景象常常可见。以工商银行北京市分行为例，2006年全行网上、电话基金交易量24．67万笔，仅占全行基金业务量的27％；通过电子银行、自助机具渠道缴纳手机费、市话费780万笔，仅占全行代理缴纳电讯费业务总量的37．8％。
三是承担了相当部分的社会责任。大型银行由于特有的发展历程，被政府、百姓寄予厚望，并不能片面追求利润而将部分业务拒之门外、一推了之，造成大量微利甚至无利的代理业务耗费了大型银行大量资源。目前工商银行北京市分行免费为全市70％近90万离退休人员按月发放养老金，一般在每月13日-16日办理业务，造成这一时段排队严重。加之自来水、天然气等公共事业数据化建设很不完善，无法与银行实现实时联网，只能通过柜员手工操作完成。该行两低一高(即低收入客户占60％、低学历客户占70％、高年龄客户占60％)的客户结构，占据了．有限的柜台资源，客观上造成该行网点排队现象最为严重。
四是低端个金业务事实亏损影响了银行积极性。由于总部经济特征，资金上存总行是各行利润的重要部分。对比储蓄存款利率和上存总行收益率(工商银行北京市分行为2.6％)，吸收期限在一年以上的储蓄存款上存总行获取的收益尚不能弥补吸储产生的成本费用，造成存款越多、亏损越大，影响了银行服务低端客户的积极性。
五是成本约束制约网点扩张。由于现有网点扩建改造、贵宾理财中心建设、人才扩充引进等方面的成本压力，在提升服务接待能力方面需循序渐进，不可能一蹴而就。以沿街商铺每平方米2-5万元计算，一个600平方米网点即需1200-3000万元。
六是银行内部流程有待优化。近年来，各大型银行加强了操作风险的控制，完善了相关操作制度、流程。内控机制在堵塞风险的同时，增加了业务授权与处理环节，影响了部分业务处理速度。
七是银行网点人员服务意识有待加强。一方面，大堂经理配备数量尚显不足，特别是大型银行业务量集中网点，一名大堂经理难以应付集中问询的压力。另一方面，大堂经理因服务意识不强，在主动询问客户办理的业务种类并引导和分流客户使用自助机具，减少排队等候时间的作用还未很好的发挥。
二、主要措施
解决排队等候时间过长问题是一个复杂的工程，需要银行内部挖潜，也需要总分行上下联动和外部相关条件的到位，这都意味着根本解决排队等候问题需要一个过程。北京市大型银行已经认识到排队等候时间过长对其声誉、服务高端客户的负面影响，并积极采取措施，从加强管理、深入挖潜、加大投入、提高素质、强化服务等方面进行综合治理。
(一)加强管理，突出重点
一是实行网点排队问题专人负责制。工商银行北京市分行确定专人负责组织推动，专人负责日常督查，对没有计划、没有措施、没有效果的支行和网点，支行行长到分行汇报工作，网点负责人引咎辞职。建立了包干包点网点暗访制度，行领导、有关部室分别组队对网点进行明查暗访，对发现的问题进行通报和现场整改，同时表扬和宣传好的做法。中国银行(行情论坛)北京市分行成立网点转型工作领导小组，加大工作指挥和协调力度，把以产品为中心，提供无差异服务的业务操作型网点，转变为以客户为中心、提供个性化服务的营销型网点，以网点转型全面提升服务质量。
二是加强对排队问题严重网点的日常管理。工商银行北京市分行建立网点排队问题定期通报制度，按季对各支行网点排队情况进行通报。建立网点日常业务量统计分析制度，重点分析l61家排队超过40分钟网点的日常业务量与实际接待能力的差距，在此基础上采取针对性措施，实行动态精细化管理。对排队超过40分钟的网点，锁定名单，限期解决。今年着重解决中央政府办公地、商业繁华地和主要居民社区等重点地区的网点排队问题，确保126家重点区域重点支行排队控制在40分钟以内，年内排队40分钟以上的网点压降50％以上。此外，与中介机构合作，分三阶段对城区26家支行、22家理财中心开展满意度调查。
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