热心网友： 对于即将进入的“十二五”时期，中国仍将处于重要战略机遇期。机遇前所未有，挑战也前所未有，机遇大于挑战。因此，“十二五”规划将是中国妥善应对国内外发展环境重大变化的五年规划，是深入实践科学发展观、全面落实十七大提出的新的发展要求的五年规划，也是承诺实现联合国千年发展目标的五年规划。科学制定并实施好“十二五”规划，对实现全面建设小康社会宏伟目标具有重要意义。
###热心网友：
关于十二五规划宝典之构建型战略
2009年7月14日，国资委发出通知，要求中央企业结合国家中长期发展规划编制周期，开展“十二五”规划编制工作。通知要求，处于军工、石油石化、电网、电信、民用航空、航运、煤炭等关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域的中央企业，要根据国家中长期规划的编制周期和要求，及时启动企业“十二五”发展规划前期工作研究和规划编制工作，研究提出企业“十二五”规划发展的总体思路，制定企业“十二五”发展规划。那么，到底运用什么战略来为中央企业与其它集团企业注入新的发展活力呢？我们认为：分析型战略解决不了我国集团企业存在的问题，构建型战略才是帮助集团企业，抓住十二五规划这一战略机遇期，不断壮大自己发展自己的制胜法宝。 1.分析型战略与构建型战略二者差别 分析型战略：你善于干什么，你就干什么，你不要做你不擅长的事情。但这种思考模式在非常大的程度上，会形成一种宿命论，战略上的宿命论，而忽略了战略本身的跳跃性和战略本身能够塑造未来的这种习性。 构建型战略：是在理解集团发展规律的基础上，用规律来解构企业，按照未来远景，塑造现有能力和资源，构筑内部计划，来分布形成和有预谋的迭加局部优势，形成一个人造的巨大优势，从而推动塑造未来的战略规划手法。 其构建过程必须要引入生态构筑的手法，所谓生态构筑的手法就是企业会利用蝴蝶效应,要驾驭和利用风险,要充分管理不确定性,要利用内部系统的自稳定性去适应外界的波动。此时企业内部是个复杂系统，而企业内部还套叠着一层层的逐层更小的复杂系统，当然企业的外部是个更大的复杂系统。构筑工作就在这些系统的层次之间构筑一个生态，先导入核心规则和核心生态物种，形成基本循环，然后慢慢配置其周边生态，逐步使之像高效，有机方向发展，当然更要使设计者，构建者利益和价值最大化。 2.构建型战略的特点如下： 用规律来解构企业 用规律加工和解构标杆企业 从目标出发，构筑资源和体系，滚动达成战略 塑造集团经济，塑造人造经济，塑造未来 使用生态构筑的手法，推动和影响系统形成 模式和共性基本稳定，产业组成和协作方式动态变化 构建型战略使得母公司构成各个子公司的经营平台、基础设施和交易框架，而子公司为完成母公司整体任务各自承担独特角色，共同努力协作，追求最大化价值。 (1)母公司联合各个子公司的力量，共同来为所有子公司做一些共性基础设施的集中建设和推动分享，各个子公司才可能在更高的绩效平台上运作。 (2)集团内部交易是频繁而多层次的，而每次内部交易的发生，都会掩盖真实的利润的产生和扭曲价值规律，而且还会带来不公平。母公司必须合理地站在长期公平、价值最大化的高度上来引领和高屋建瓴地来设计一套交易框架，从而使得集团价值最大化。 (3)各个子公司的经济特征、成熟度，财务特征严重不一。有长周期产业，有短周期、中周期企业；有培育期，成长期，成熟期，衰退期企业；各子公司现金流、利润、回报周期等财务特征也严重不一。母公司如何利用价值点发现和配置手段创新，通过内部资源市场，内部资源配置机制和内部资源的撮合机制，如何将各个高度差异的子公司的资源之间互相调配，从而动态的使得每时每刻，某个最可能得到发展的，或者发展对资源投入最敏感的子公司，得到足够多的资源的支持。当然这种投入，既有政策上的，也有资源上的，也有注意力上的，更有对外关系平台上的。 构建型战略能够打破现有的产业平衡，能够打破现有的资源配置状况，搞乱目前的竞争格局，达成自我价值的最大化，甚至改变整个行业结构。 如何运用想象力，聚焦，最终引起质变？如何通过长期坚持，通过整体设计塑造进来，设想出一种未来的产业结构及未来的竞争格局？然后通过有效的资源配置，极力促成这种非常规的产业结构或竞争格局的形成。通过这样一个格局的形成，本身改变产业结构，改变自我，从而做到本该做不到的事情。那么我们认为，这就是我们所追求的构建型战略。 构建型战略使得母公司成为基础设施和交易框架的打造者，进而缔造集团运行结构。通过现有的产业组合，对现有产业组合的分析，设想未来的产业组合，设想未来的产业，各个产业板块之间的交易关系是怎样的，母公司可以通过各个产业之间，努力地形成一种优势结构，不是平行地处理各个子公司，而是把各个子公司或产业板块的优势充分地释放出来，形成了一种空间的立体结构，去获取我的价值最大化。 构建型战略使得后发企业可以系统获得颠覆竞争格局的优势。作为后发企业，必须通过整体规划进行集团优势的战略性放大。众所周知，集团的优势有很多种，简言之，规模效应是一种，范围效应是一种，协同效应是一种，速度效应是一种，这是集团最起码的一些优势。通过规模效应、范围效应、速度效应、协同效应，一个集团可以获得非常大的优势，比起单体公司的单个作战，抱团作战有它非常大的优势，但是后发企业想去超越这些公司的话，你必须有个基本的认识，你必须对你发展的路径，你的发展方式，做一个整体的规划，通盘的设计，惟有这种通盘的设计，才可能把你的规模效应、范围效应、速度效应和你的协同效应进行整体放大。 众所周知，随机并购，随机形成的集团公司的各种集团效应都是简单的和浅表的、随机的。如果没有专人组织，筹划，没有基础设施，没有长期的考量，就会往往停留在浅表的战术层面。没有构建型设计，就不可能有系统性、有机性的体现。 我们只能通过整体设计和构建型战略来引领公司的发展，不能通过各个板块八仙过海各显神通，各个板块发展得较好，然后我们因势利导只能获得平均水准左右的回报。 3.构建型战略使得集团内部变得有序 (1)整体设计。它的意义是非常伟大的，整体设计使得子公司利润超越了单体公司。众所周知，子公司事实上是低效益，和一个纯粹的社会上的单体公司相比，我们的子公司，哪怕跟他的各种性质完全一样，条件完全一样，但是我们的子公司也因为集团里面的官僚化运作，出资人不到位，投资链、指挥链、汇报链过长，都会受到影响，所以我们的子公司，比条件一模一样的单体公司的利润，市场化利润是低的。同样都是市场化利润，社会上的单体公司可以获得更好的利润，而我们的子公司只能获取一般利润，但是不要忽略了，我们的子公司在获取一般的市场化利润的同时，还可以获取一个较高的协同利润，这是我们的子公司最为不同和神奇的地方，同时我们的子公司还可以被母公司注入利润。 （2）整体规划基础设施。集团通过软实力、行业研究与竞争情报、治理、内控与风险、人力资本，大约是这五方面，不尽于这五方面，作为一个基础设施，给所有子公司共同提供一种运行的基础，从而使得子公司可以在花费较少力气的情况下，把更多的力气倾注在为母公司创造更多的价值之上。如果母公司真正做到了为子公司解决了大后方的支援支持这个问题，就会对子公司带来非常大的支持和帮助。而集团里面，除了我们讲的这五个以外，大量存在基础设施的问题，一个有责任感的母公司，必须按照集团战略的揭示，分期分批地、逐步地按照效率原则，来建设基础设施。基础设施的投资既不能超前，也不能落后，超前浪费太大，落后对子公司的资产管理形成巨大的制约。而基础设施是有一个从低到高的过程，从简到繁的过程，从简单到复杂的过程，母公司不断地识别，此时此刻该为子公司建设哪些基础设施，是母公司运作当中一个很重要的话题。 （3）全新设计平台的搭建。一般我们认为，投资平台、融资平台、公共关系平台是最重要的几个运作平台，同时母公司还可以按照整个集团战略的构建，按照集团战略的一个五年或十年的规划，来寻找此时此刻应该为子公司搭建哪些平台。 基础设施是最底限，是最低的，而运作平台是最高的，来拉的。基础设施是一个底限，是推力，而运作平台是一个拉力，通过运作平台，将子公司向上吸引，拉到一个更高的运作层面上来，提高子公司的运作的品位，提高子公司运作的能力。值此十二五规划之际，构建型战略的优势就更会充分释放出来，它通过整体设计、基础设施、运作平台三个方面，给所有子公司提供了一个更好的、更高的平台和起点
###热心网友：有一段时间，现在还是很喜欢。
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