改进咨询联合创始人丁晖、顾立民
一、 系统化管理基础
自从泰勒提出及实践科学管理以来，各国学者和企业家不断地在研究和实践企业如何进行系统化管理，不断总结研究很多的理论、方法、工具、标准和流程等等，减少了以感觉和经验管理的弊端，至二十一世纪，随着互联网技术发展和应用，企业信息化建设进一步推动企业进行系统化管理。
在中国，创新管理遇到的机遇和挑战都十分的巨大。西方国家企业的组织发展成熟度远高于中国企业。一方面工业革命以来，“科学管理”、“全面质量管理”、“目标管理”、“学习型组织”等管理实践均发源于西方国家;另一方面，欧、美的管理理论和案例几乎占据了中国管理教育的近乎100%的市场份额。大多数西方的企业已经完成了“组织从顶层设计到运营模式”的多轮变革，从而形成了相对稳定且可复制的组织体系;但是，中国企业的市场化进程只有短短几十年的历史，并且迅速的经历了“从农业化”、“工业化”、“服务业化”、“从互联网化”、再到“智能化”的外部环境变革。这种快速的变化给中国企业的管理者带来了无比巨大的冲击，他们多数被快速和变化和高增长的业绩目标拖着走，于是经常笑话自己为“救火队长”。
这样的大背景必然会造成创新型管理的理念和方法来到中国后会遇到重大的挑战，因为在西方国家的企业组织成熟的前提下，他们只需要关注“岗位和个人的绩效改进”;而在中国，仅仅关注于“岗位和个人的绩效改进”往往显得“目光短视化”和“行为短期化”，从追求组织长期健康、持续、稳定的发展角度来说。我们更应该关注于“组织和团队的绩效改进”，由此对从事绩效改进工作的机构和顾问来说形成了更高的专业要求。这一点从当前中国从事“绩效改进”业务的机构数量上可以看出，自“绩效改进”的概念进入中国已经超过十年，但目前能够专门从事“绩效改进”业务的机构仍然保持着个位数。
1. 企业系统化管理的原则
1：系统性
企业管理要看作一个有机的整体和系统来处理。一方面要看到该系统与外界环境的关系，包括外界环境如何对该系统造成了影响，同时该系统采用何种方法适应外界环境;另一方成要看到这个系统内部各个组成部分之间的相互作用，看到它们之间牵一发而动全身的关系。这种思维方法不仅有助于企业管理人员识别出影响企业绩效的多种因素，也为综合考虑各种影响因素之间的关系来设计并实施多项配套措施提供了思路。
2：逻辑性
企业管理工作不是一个个的任务工作简单的叠加，企业管理当中的每一个活动都是与战略目标(或年度目标)相关，因此每一项活动都有着其目的和结果，具有很强的逻辑性。
3：结果导向性
企业经营或管理都是以结果为导向的，企业管理者关注效率和效益，不仅以终为始展开工作，还要进行过程管理。
4：持续性
组织经营是一系列长期的、系统性的工程，需要大格局设计，更需要持续产生价值，才能促进组织绩效持续提升和持续发展。
5：信息化
企业在营销、服务、组织沟通、组织经验沉淀等等方面需要信息化的支撑，通过信息化有效地实现企业数据化管理，即精细化管理。
2. 系统化管理分工
我们知道，一个人是否健康，体现在大脑和手脚是否可以协同运动，而人体的大脑和手脚之间的衔接主要来自于脊柱和中枢神经系统，人可以直立行走跟脊柱的发育有关，使用工具跟脊柱周边的中枢神经系统的畅通有关。假如一个人脊柱受伤，会呈现出瘫痪或者半身不遂的状态。一个瘫痪或者半身不遂的人，他的大脑很清楚，只是四肢无法做出大脑希望的动作。
企业的组织结构分高层、中层和基层，一个企业的组织能力取决于它的高层、中层和基层之间协同的有效性。
1：高层
高层就像人体的大脑，决定该不该的事情，对战略和价值观负责。中层就像人体的脊柱，决定好不好的事情，对流程与标准负责。基层就像人体的四肢，决定干不干的事情，对计划和行动负责，这三个层级各司其职。
如果高层对“该不该”的事想不清楚，那么这个企业将迷失方向，缺乏前进的愿景和原则。因此，兵熊熊一个，将熊熊一窝，说的就是这个道理。企业的高层对战略方向和做事原则负责，没有清晰的认知和传播能力，将造成组织的混乱和方向的迷失。
2：中层
中层对“好不好”的方面负责，高层对战略对方向和对于原则的思路虽然很清晰，如果中层不给力，这个组织就像半身不遂瘫痪一样，总是实现不了所期待的目标。所以我们中层就需要能够有效的将战略转化成可实现的标准和流程，去支撑我们组织的变革，所以组织的变革与升级过程中，也就是说当组织面临的环境的变化、技术的挑战、新市场的压力，整个组织就是需要做出相应的变革。如果我们中层不给力，很多变革意图难以实现。就是因为整个中层缺乏标准流程的这个支撑而无法快速及时准确的反应。
3：基层
基层员工相当于四肢，是对“干不干”负责，对绩效结果的实现负有最终的责任，能否有效的行动，关键看计划的有效性，所以基层相当于四肢和手脚，它能否有效的行动取决于他是否能够按照计划，和标准来做事。组织的计划和标准，可以协助员工更加有序地进行工作，而不是依靠消耗员工的精力与情感，通过加班加点、通过部门的协调和沟通去实现我们的业绩。
我们经常看到一些组织，存在以下的症状：高层经常关心的是中层好不好的事情。比如：人员的招聘、设备的维修、业务的开发、货款的回笼、客户的关系等等。
当企业的高层关注好不好的事儿的时候。中层就开始根据领导的命令，开始做具体的事情。进入干不干(基层)的阶段!比如去带头维修设备，带头去跑市场，带头去负责催款，带头去维护客户关系。
基层员工没有存在的价值，无事可干，于是他们经常在私下讨论公司该不该(高层)的事情，比如公司的战略的调整，公司的发展方向，公司的大政方针是否正确，公司的重大合作是否合理等。所谓指点江山、激昂文字。这样的组织已经明显开始错位，各级人员都不在自己的本位上思考和行动。中国有句古话：君子务本，本立而道生。当大家都失去了自己的本分的时候，就难以寻找到做事的规律，事倍而功半。“道”是路径和方法的意思，当我们离开自己的本分，我们就很难找到，解决问题的最佳方法;所以会将简单的问题复杂化，加重了组织的内耗，削弱了我们的组织能力。
3. 解决问题的三大前提
1：把别人的问题转化为自己的问题
以往我们说解决问题，更多的是说的是别人的问题，就好比组织中有一个“抱怨链”：销售的抱怨生产的不按时交货、生产的产品质量不好，生产的抱怨采购的，抱怨采购的库存不够，时间不及时。采购又抱怨财务不按时付款，对供应商回款不及时，财务又抱怨销售的回款不及时。这种场景持续了很多年，而且可以预见的是，如果我们不做改变，这种症状表现出来的冲突会越发激烈。
所以我们需要做出改变，要把别人的问题转化为自己的问题。要有内部的客户意识和内部的客户对象，要客户导向，所有人要180度转向，财务要考虑如何帮助采购部改善供应链关系，采购部要考虑帮助生产部把控产品质量和交期。生产部要考虑帮助销售部改善客户关系。销售部要考虑帮财务部改善现金流。
生活中也有类似的例子，比如在小区狭窄的道路上二车相遇会车，以往大家都发自内心的希望对方能让步，往后倒车，如果大家能换位思考，及时倒车，往往是最能节约时间，避免僵持、冲突或者发生口角。
生活和工作中我们都要有这样的认知，不要轻易说员工不敬业，没有执行力，而要说我们管理者该做些什么让员工更好的完成工作。不要轻易说竞争对手不择手段，要转化为，我们要如何应对客户的竞争和超常规的竞争。要把第三人称转化为第一人称。在一个组织中，如果大家都能把别人的问题转化为自己的问题。那么这个组织将会变得很美好。
2：把过去的问题转化为未来的目标
我们以往讲问题，大量的是说过去的问题，去年怎么样，以前怎么样，想当年怎么样，都在强调特殊性，大家的思维都停留在过去。而管理者的眼光不能总停留在过去，过去的问题都是过去的过去思维和行为形成的，绩效改进顾问就是要解决未来的问题的，就是协助管理者去思考未来的问题的。但目前各级管理者目光相对比较短浅，基本上都是以一年为单位，更甚者是以月度为单位，考虑的都是眼前的事，紧急的事。
就好比开车，驾驶高手和菜鸟驾驶员哪个眼光更远?当然是驾驶高手，而菜鸟驾驶员由于技能不高，眼光比较近，油门和刹车使用的都很频繁。造成车辆行驶不够稳定，油耗也很高。而驾驶高手由于眼光比较远，会提前做好驾驶规划，预判性强，车身稳定性好，油耗和事故率也低。
一个管理高手，一定会立足长远。因为看的远，他会考虑一年甚至二年三年以后的事，因为看的更远，会提前做一些重要的规划，凡事预则立，不预则废。所以他会越做越轻松，成本控制的也很好，团队成员也会很好配合他。而很多初级管理者，每天忙得不可开交，每天忙着救火，自己忙，员工忙，靠透支自己和员工的时间、精力和情感来达成目标，这是不可持续的，所以我们说，部门级管理者要跨年度去考虑工作和业务，提前做好规划。
3：把演绎的问题转化为事实的描述
什么是演绎?---从前提必然地得出结论的推理;从一些假设的命题出发，运用逻辑的规则，导出另一命题的过程。
简称：描述性的表达，人和人之间的大脑生理结构差不多，只是心智模式差别很大，心智模式和每个人的生活环境、阅历、情感经历、教育程度等等有直接的关系，不同的人会对同一件事会有不同的观点和结论，不同的观点会在团队中难以达成共识，大家有不同的认知。
比如：我们描述一个会议室，我们会用很多形容词去描述：气氛热烈、宽敞明亮等等。但这些描述不是所有人都能达成共识，如果换成事实的描述，相信大家就能很快达成共识：这个会议室的长度和宽度，有多少盏灯，每盏灯的瓦数是多少，有多少人参加会议，会议讨论了哪些问题，这样基于事实的描述，大家也就能认同了。
同样的作为管理者，在日常工作和汇报中也应该将相对演绎的问题转化为事实的描述。这样才能被称之为专业的管理者，这样做，我们的会议也会相对高效率和准确。没有诸如：市场太困难，员工没有执行力这样的说辞。
4. “一切皆生意”的原则
企业管理，一切皆生意。对外经营的时候，我们考虑的是生意及合同关系。其实在内部管理中，也要考虑这种生意关系。因为管理中的每一个决定、每一个动作都是组织成本，必须要考虑与战略目标之间的逻辑和量化关系!用“生意”的思维，就很容易建立起这样的关系。
根据“GPS-IE®管理理论”，企业中的客服、销售、市场、生产、研发、采购、物流、生产、IT、财务、人力、培训等部门，每一个部门都要与企业之间建立起量化的逻辑的生意关系。因为只有这样，每一个部门才是才能够真正的将自己的价值定位说清楚、讲明白、白纸黑字写出来，才能够与企业高层达成共识、与企业其它部门达成共识、成为一体。这个管理的基础原则叫：“一切皆生意”(Everything Is Business)。
5. 外包思维
每一个部门要用“外包思维”来重新思考——即本部门不再是内部的一个部门，而是企业通过严格的招标流程请进公司提供服务的一个外包供应商。那么销售部就是外包进来的一家销售公司，法律部就是外包进来的一家律师事务所，培训部(企业大学、管理学院等)就是外包进来的一家培训机构。每个部门之间都应该想清楚，做清楚，并且建立起在部门管理中的生意模式。
每个部门如果要与企业建立起清楚的生意关系，就要回答这样几个最基础的问题：
· 我们的客户是谁?
· 我们的产品是什么?
· 我们交付的标准是什么?
· 我们如果交付得好应该有什么收益?
· 如果交付不好应该承担什么责任?
二、 系统化管理落地方法——GPS-IE®管理改进系统介绍
1. 概览
以上谈及的科学管理的原则和理念，如何将这些原则和理念落实到具体的企业管理当中呢?改进咨询两位创始人丁晖、顾立民在从事多年的企业管理实践和研究之后，经过十年多的测试，创造性地提出“GPS-IE®管理改进系统”方法。
2. 工作原理
GPS-IE®代表了五个单词的首个字母，包括：G(Goals)澄清战略目标、P(Problem)厘清问题类别、S(Solutions)设计解决方案、·(Implementation )推动计划实施、E(evaluation)评估改进效果。
· G(Goals)澄清战略目标
在组织绩效改进过程中，各部门和岗位均需从企业的战略目标出发，形成长远的、统一的、持续的方向，达成企业的战略共识是各部门和岗位改进的前提。
· P(Problem)厘清问题类别
达成战略目标后，各部门需要区分清楚各自的问题类别，包括结果性问题、驱动性问题和动作性问题三种，这三种问题形成层层解析、环环相扣、反向支撑的关系。
- P1一级问题(结果)
厘清达成目标结果的利益相关者共识，确定共同愿景，平衡利益相关者利益，确定组织发展的价值链和价值导向，定义一级问题，即基于公司战略价值的部门级的结果指标的偏差。
- P2二级问题(驱动)
计算驱动公式，确定达成目标结果的关键驱动因素，定义二级问题，即基于年度经营目标的部门级过程指标的偏差。
- P3三级问题(活动)
通过寻找二级问题当中的关键词，进行动作分解，定义三级问题，即基于部门关键过程指标实现中关键活动的偏差。
· S(Solutions)设计解决方案
根据问题类别的分解和测量，各部门将找到各自的关键问题，对关键问题进行原因分析并找到最佳策略方案，先从策略试点开始，一旦验证通过，则进行规模化推广和复制。
· I(Implementation)推动计划实施
对于确定的策略意图，需要转化成可执行的步骤，并通过过程实施、督导、复盘、优化对实施的步骤进行持续优化， 形成流程、标准和最佳实践的案例，沉淀组织智慧。
· E(evaluation)评估改进效果
实施过程中对过程中的组织、团队和人员进行评估，评估的目的不仅仅为了奖惩兑现，更是为了持续改进。评估包括形成性评估和结果性评估两种。
作为企业管理操作系统的开发语言，GPS-IE®管理改进系统的任务就是要支持企业经营绩效的提升。它是一个企业管理的底层逻辑，堪称现代管理的一大突破。该体系之所以能有效帮助企业解决问题、提升业绩，根本原因在于：
1、具备严密的底层数学逻辑，将经验式的管理升级为数学式算法，使管理成为确定性事件;
2、是一套系统的方法论和工具，能帮助企业建立统一的管理语言，形成一致的策略和行动，内部聚焦，消除内耗，实现资源效益最大化;
3、通过“管理仪表盘™”软件，实时跟踪业务数据，便于管理者实时管控企业的经营和管理，并确保目标必达。
这三个特点，使每个企业成为统一的正规军，就像我们当年的红军、八路军一样!思想和语言统一了、战斗力自然提升!
只有上升到管理整个公司的战略层面，才能真正把工作做好，才能做到“想说写做要”：想清楚关系，说清楚事实，写清楚计划，做清楚过程，要清楚结果。而不是像过去那样凭感觉和经验、把策略计划的执行错当成过程管理。
管理的绝大多数动作是在策略的层面，所以必须建立体系，我们的思考逻辑必须得是系统的、逻辑的、长期的、结果导向，用业务结果来说明，将组织有限的珍贵资源和精力，投放到组织绩效最关键的驱动要素上，而不是在影响要素方面，才能达到结果。
3. 举例说明
一家五星级酒店的会议营销部，如果2020年底的销售额是1,000万元，那么可否连续三年翻番，即2021年达到销售额2,000万元、2022年达到4,000万元、2023年达到8,000万元?
4：一级问题：定义结果
5：二级问题：建立驱动公式、定义驱动要素
这六个二级驱动要素，如果能够继续往下解析，还会有三级驱动要素。就是说，会议销售额事三个一级要素相乘的结果，也就是六个二级驱动要素相乘的结果。
由于2020年的营业额是1,000万，所以这六个驱动要素的数值相乘的结果，必须而且肯定是1,000万。如果不是1,000万，那么肯定是这六个要素的数据统计出了问题。要不就是每个要素没有清晰的定义(4W1H法)，即统计口径不清晰;要不就是安排测量这些数据的员工没有尽责。
那么如何做到2021年的2,000万呢?我们这样想：如果每一个二级驱动要素分别增加原价值的10%，就是说都是原来的1.1倍，例如潜在客户数从1,000家增长到1,100家，一次成交(转化)率从30%增长到33%，以此类推，那么1.1的六次方，即1.16=1.77倍，就是说2021年底销售额可以轻松做到1,770万元。但如果，每个都增长20%呢?30%呢?。。。。。。依次类推，请见下表：
就是说，如果每个二级驱动要素都增加20%的话，2021年轻松做到2,990万元，比既定目标超出一倍。如果增加30%，2021年可以做到4,820万元。。。。。。以此类推。最后，如果每个二级驱动要素若都增加1倍，最终2021年营业额可以做到去年的64倍，达6.4亿元!远远超出1,000万元!最终结果令人惊讶!
6：三级问题：确定增值动作
既然是这个结果，那么接下来怎么做呢?由于六大驱动要素是关键，但是更加关键的是如何实现每个驱动要素的增长倍数。那么我们就要对每一个要素进行进一步解析。通过GPS-IE®的三级问题动作分解，我们只用六大驱动要素之一的第一个“潜在客户数”来举例，看如何增长。
通过三级问题——动作分解，分解出五个增值动作：
收集信息→分析信息→电话沟通→成功拜访→整理归档。
收集客户信息，分析谁符合我的客户标准，打电话与客户预约和初步沟通，登门拜访当面交谈，最后回来在CRM系统中归档整理客户信息。如果每个动作经过定义和测量之后，四个动作的成果转化率分别是90%，30%，15%和98%，那么其中30%和15%两个转化率显然较低，有很大的提升空间。那么我们将30%提升至45%，15%提升至30%，那么怎么提升呢?
这时候才刚刚涉及到培训。前面讲过，企业的员工能力来源有两种路径：买和培养。
· 路径一：如果是“买”，那么主导是招聘部门，他们负责到市场上用比较有竞争力的手段(薪酬、激励方案等)招贤纳士，为公司招聘高质量人才，入职后，用很少的培训甚至零培训，快速为企业创造效益。
· 路径二：如果是“培养”，那么就是培训部门为主导。经过精准的业务能力差距分析(请注意不能叫“培训需求分析”)，设计精准的学习目标，设计、开发丰富的教学材料，培养合格的讲师，出色地交付课程(讲课)，然后在教室进行学习成果的效果评估。
那么究竟是“买”还是“培养”呢?这时候，企业应对这两项能力策略进行成本测算、投入产品比的测算，以及综合公司未来发展、企业文化、员工发展、组织发展、团队氛围等各方面的综合评估，这里不再赘述。
假设公司决定了是路径二，即培训(就是说培训部门还有工作可做)，那么培训的价值在哪里呢?
从上表可以清楚地看出，潜在客户数可以从40家增长了2倍，达120家。就是说，六大二级驱动要素中，我们只努力提升了第一个驱动要素(潜在客户)，其它五个驱动要素数值保持不变的话，那么销售部2021年底的营业额，可以做到3,000万元，是2020年1,000万元的三倍，而且超过了既定指标一倍!
就是说，在销售部门的市场费用和其它指标稳定的情况下，培训部门只靠提升销售部人员的“电话沟通率”和“成功拜访率”两个指标，那么整个销售部的整体业绩增长了2倍!培训的价值毋庸置疑!
更重要的是，整个培训的价值的计算结果，根本不需要培训部门自己做，而是业务部门来计算即可。在实际应用中，需要提醒大家，实际情况普遍会比此案例复杂。但无论如何，只要运用了GPS-IE®管理理论的系统思维来思考和设计培训职能，那么半个多世纪以来困扰培训人的“培训价值”问题——即培训界的哥德巴赫猜想——就可以迎刃而解。而且在十多年的实践中，我们发现，培训部门能提出销售部门的驱动公式和驱动要素，销售和其它业务部门及职能部门就已经拍案叫绝了。因此，大家也可以看出，GPS-IE®顺便解决了长期以来困扰培训和人力资源从业者的“培训价值”的问题。
三、 特点
由于GPS-IE®完全是自主研发，因此它带有以下特点：
· 将企业管理系统化，不仅要注重这个系统中每个组成部分是什么，更注重他们之间的相互关系;
· 用科学化、量化的逻辑关系，借助“外包思维”来建立企业内部管理的生意模式，做到“想说写做要”。
· 鉴于系统化、逻辑化强的特点，该系统可以帮助改进顾问成为适用于任何行业的过程专家，而不是内容专家，从而改进业绩。
· 该系统强调量化的逻辑关系，因此涉及到大量数据过程统计，需要对关键指标遵循定义à标准à测量à统计à分析à改进的逻辑。
该系统适用于几乎任何行业、组织形式和发展阶段，因此具有广泛的适用性。由于它落实到月度行动计划，因此非常落地。将过去以任务为导向的工作方式改变为一切以组织的战略目标出发。
四、 总结
1：管理的振动频率
企业到底需不需要管理?还是只需要稍微管一管就够了，万事以经营为主?在我们多年的企业管理实践和研究中，我们发现了一条规律：管理必须有，而且管理是有振动频率的，就是说，管理的振动频率是，起了个英文名字叫：The Frequency of Management。
近些年理论物理盛行。按照其说法，这个世界都是在“振动”中的。物质只不过是振动的粒子(量子物理)和最小的振动的弦(弦理论)等相对“短暂”的存在形式而已。人体是100年左右，木头是200年左右，石头时间长些等等，人死后回归大自然。是振动使宇宙存在。人类心脏的跳动、眨眼、呼吸、血液脉动等等，无时无刻不在振动，不振动就不存在。企业作为一个更大的有机体，也有其振动频率。优秀的企业，只不过是符合了属于自己应该有的那个振动频率而已。但大多数这类优秀企业甚至连自己也不知道，是自己“碰上”的，甚至不知道自己不知道。而绝大部分企业则没有那么幸运，没碰上属于自己的那个频率，就死掉了，甚至世人不曾知道其来过、存在过。这就是为什么几乎绝大多数的创业都没能存活下来，存活下来的最多不到三年甚至就夭折了。
由于没有掌握企业管理的振动频率，即管理的规律，因此，企业的成功就成为了小概率的偶然性事件,甚至是赌博。我们平常看到的绝大多数企业死掉则是宿命和必然。有人说，企业的成功是偶然的，这句话其实一语中的。由于没有掌握管理规律，所以成功的人和事都很少。而这个管理的振动频率就是企业管理的“底盘逻辑”，也就是企业管理的规律。
企业要搞好，就必须遵从属于自己企业的那份管理的规律;不然，与赌博的性质是一样的。而赌博的同义词，就是绝大多数必须输!因为赌博生意的背后也是数学的概率理论和精准计算在支撑;只不过这次对赌的双方不是你和赌场老板，而是全体员工与社会规律对赌，因此绝大多数企业肯定会输。即使暂时赢了，也是局部小胜;时间一长，肯定还是输。这是规律，不遵守不行。孙中山先生也曾经讲过，“世界潮流，浩浩荡荡。顺之者昌，逆之者亡。”讲的都是规律。
所以，我们多年努力的目标，就是不断提高企业成功的这种小概率，甚至使成功变成必然!这种看似偶然的小概率成功事件，一直伴随着我国进入到市场经济以来所经过的所有阶段，包括其它发达的资本主义国家，在经济发展之初也是这个现象，几乎成为了铁律。而我们的目的，则是让更多的企业拥有者和创业者，有更多的机会认识到企业管理的底层逻辑和规律，将偶然的几率放大，思路清晰地达成企业业绩指标，使实现企业发展目标成为可控的确定性事件——使偶然变成必然。
一家企业不断成长的过程，就是一个无限靠近其最应该所属的那个管理振动频率和规律的过程。而这种无限的靠近，也永远不可能达到完全的符合。因为如果万一做到了完全的、完整的、完美的符合状态，则说明了其发展已经到极限值和一个固定的状态，则必然会导致僵化和死亡。正如著名理论物理学家史蒂芬·霍金(Stephen Hawking)所说：“完美即邪恶”(Perfection Is Evil)。就是说，宇宙之所以存在，是因为宇宙中各种力量的不平衡，造成了各种动态的局部平衡。如果宇宙中各种力量都平衡了，宇宙即不存在。
因此，寻找和运用企业的管理振动频率也是一个寻找企业成功各种力量的过程。我们发现当一家企业成长到了一定程度、需要更快更大地规模性发展的时候，就特别需要找到这种规律并运用它。企业在创业初期当然还可以靠几个创始人的拼劲儿和激情，但如果到了年收入五千万、甚至过亿以后，当企业的发展不再全部依靠创始人的激情和热情的时候，就必须要寻找并遵循规律了!GPS-IE就是这样的管理规律，即Law Of Management。
2：管理就是解一道数学题
我们用了十多年的时间，研发了“GPS-IE®管理改进系统”，就是希望帮助企业把“过程管理”从“语文式管理”走向“数学式管理”。语文式的艺术表达，通常是发散的，缤纷多彩、触类旁通，具备形象性、主体性和审美性，对别人有感染力。而数学式的管理，应该是系统的、严谨的和逻辑的，建立在统一思想、统一语言、统一动作的标准基础之上。企业运营效率主要看重投入产出比，以最小的成本达到最大的经营结果是所有管理者的追求，没有优秀的过程就没有优秀的结果，过程如果算出来不一定做得出来，但是算不出来往往更难做出来。
在这里我想强调一下：很多企业管理者，把“人”的力量看的很重。其实，在企业发展的萌芽期(冬天)，人的力量很重要。但是一旦进入了起步期(春天)，企业上了规模，那么就必须按照规律来治理企业，而不是再过分强调和消耗“人”的作用。对于企业来讲，人当然很重要;但上了规模的企业，必须按照管理的规律治理。俗话也说，这个世界上最靠谱的是人，最不靠谱的也是人。这句话反应在企业发展的不同阶段，也很有一定道理。
3：统一管理语言，产生共振的力量
在实践中我们发现，一家优秀的企业，都有一个高效的管理团队。而这只团队都有一个最不明显的特征：那就是思维逻辑都是一样的。具体表现在日常管理与经营的动作上，就是每天讲的话、做的决定等等，所谓“如出一辙”。而这种思维逻辑，最大的特点就是管理语言的统一。我们会发现，产销人发财、前中后台，每个部门和职能都讲自己的一套专业语言，别的部门很难听懂。这也是为什么优秀的CEO很少的原因之一，因为这种情况要求CEO对于企业内各职能所属的行业都要懂，甚至是专家级的。举个例子，CEO必须是学过财务、懂得销售、知晓法律、掌握人力资源流程、懂得培训科学、知晓物流规律等等，可以说是“多面手”，而这样的高级职业经理人超人，几乎不存在。我们还发现，成功的企业，都是花了很大的力气，在尽量地统一管理语言。华为就是一个明显的例子。任正非花了二十多年的时间、几十亿人民币向IBM、西门子等全球顶尖企业学习各方面的管理，包括各种流程(如IPD)、人才发展等。这种代价是巨大的，其过程是漫长有时甚至是痛苦的。但其回报，有目共睹!所以说：管理企业的过程，本质上就是一个统一管理语言的过程，无论公司大小。中学物理课老师讲过，共振的力量是最强大的!企业管理也是一样!
最后，用三句话总结“GPS-IE®管理改进系统”：
· 一切均算法
· 一切均生意
· 一切均逻辑
今年改革开放进入第43年。俗话说：三十年河东三十年河西。中国刚开始搞市场经济时，主要是借鉴吸收西方的管理理论和实践，这是一个必经的学习过程。而我们学习西方的目的，就是为了超越!我们相信，随着疫情后中国经济的继续快速成长，会有更多的企业呼唤回归管理的规律，让企业更长久、更高效、成活率更高、利润逐年更大，企业管理者也回归管理的幸福感。
(注：文章来源《企业家》杂志2021第1期)
作者简介：
l 丁晖：改进咨询联合创始人、CEO;GPS-IE®管理改进系统联合发明人;国际注册绩效改进专家;中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员、中国管理科学学会(CMSS)理事。《管理的逻辑》《改进—高成长组织的系统原则》第一作者。
l 顾立民：美 St. Cloud State University 人力资源理学硕士M.S.;前IBM大中华区学习组织总监，爱立信中国资深顾问、合益集团资深顾问，美 贝尔资深绩效改进专家;国际知名管理创新、人才发展专家;GPS-IE®管理改进理论联合发明人;改进咨询联合创始人、首席顾问;国际绩效改进协会(ISPI.org)董事;《管理的逻辑》《改进—高成长组织的系统原则》作者。
