四、重点案例分析及体会
案例分析部分,主要结合几个重点企业的情况,讲一下这些企业的特征。
第一类,传统企业转型做新能源汽车企业。以北汽新能源为例,这些企业具备以下特点:第一,具备完善的产品流程和富有经验的研发队伍,产品开发能迅速步入正轨,零部件配套体系较为健全;第二,从产业化基础来看,具备产品制造和工厂运营经验,在产业化建设方面有着历史沉淀;第三,从销售网络看,利用现有的销售网络渠道,能够实现纯电动乘用车销售业务的迅速全面开展。目前,通过工信部准入的企业也主要以传统企业为主。
第二类,原来从事汽车零部件生产的企业转型做整车。这类企业的共同特点是:零部件企业通过并购重组打造完整的产业链条,完成从零部件生产商到整车制造商的转换。由于这些企业长期从事企业零部件的研发、生产、销售,有较为丰富的制造和运营经验,资源整合能力比较强。这些企业原来是赚取汽车行业转上游的利润。目前,需要承担整车制造的风险,投资规模更大,市场竞争更为激烈,渠道开拓较为困难。他们需要理清零部件业务与整车业务的主次轻重,完成零部件向整车制造的平稳转换,并且需要按照整车制造的思维方式来重塑供销体系。
第三，研发机构和设计企业出身的投资主体。他们从事整车生产,在研发团队方面经验比较丰富,在整车设计研发领域具有完整的解决方案,设计经验比较丰富。但他们劣势就是缺少生产制造经验,在生产研发销售方面的能力还有待提高。
几个共性问题
第一,技术储备深度不够。整车控制和电池技术与国外相比均存在着较大差距,整车操控性、可靠性不足,核心零部件依然主要依靠进口。
第二,对于研发设备和研发人员投入不足。研发人员的比例不高,研发投入有限,缺乏新能源汽车领域的领军人才和顶尖的技术人才。
第三,研发生产流程的规范化有待提升。从评估情况来看,记录研发生产过程的文件还不够详细,不够全面,企业对于流程文件的管理缺乏规范,调取的时间比较长。
第四,对于产品的销售规划设计不足。缺少周密细致的分析,应对传统汽车挤压以及新能源汽车的激烈竞争措施欠缺,销售规模趋于概念化。
第五,母子公司之间的研发、管理销售资源的界线较为模糊。部分企业新成立的子公司是建设主体,而作为申报主体的一般是母公司,两者之间的研发、管理、销售咨询界线较为模糊。
五、关于新能源乘用车投资项目核准的几点意见
第一,重视人才培养与创新,从追求量到追求质的转变,以人才的引进与培养实现全面创新发展,实现管理的规范化、制度化,实现技术的专业化、特色化,实现营销区域化乃至全球化。
第二,在品牌和品质塑造方面,消费者关注越来越集中于产品的品质,把质量放在了重要的位置。在行业竞争日趋激烈的情况下,只有找到提高自身竞争力的着力点,才能在市场竞争的浪潮中获得稳定的位置。要以品质的提升来塑造品牌,实现品牌效应和品牌价值。
第三,在管理制度方面,规范化的管理是企业的一项需要持续改进的工作,是企业各项工作正常有效开展的基础,也是企业健康有序发展的有利保障。规范化管理同时也是提高工作效率和工作质量、降低业务运行风险的重要管理手段,相关企业在这一领域应当予以足够的重视。
第四,在投资与核算方面,充足的资金是项目顺利落地的保障和必要条件,应当进一步做好项目资金预算合规化,保障建设资金和运营资金的持续投入。
第五,重视销售与服务的保障,明确合理的定位,找到相应的创新营销模式,并且要实现销售售后服务的深度布局,在体系化建设方面要完善销售售后服务体系,实现“走出去”,着眼全球市场,实现全球布局。
