（一）EPC承包商的风险管控
1、政治风险的应对
总承包商在面对南非社会犯罪率居高不下，社会秩序恶化的问题时，采取了集中办公和居住的策略。选择社会治安相对较好的社区，将办公和居住地点放在一起，减少外出，和雇佣保安公司加强防护。设备供应商也在项目现场派驻人员，采取了类似的做法。
同时，加强与当地中国使领馆的联系，寻求指导和帮助。在确定开展项目之前必须做好调查，对潜在风险进行全面评估；遇到风险后，企业要主动利用法律、政策、游说等多种工具，借助当地的法律体系、政治制度，积极主张自己的权益。应当充分发挥政治磋商和沟通的作用，避开敏感地区和行业。
2、经济风险的应对
海外项目涉及汇率波动问题时，在合作协议中必须明确应对措施。加大币值管理力度，根据实际情况，及时调整融资方案，增加或减少美元的贷款比例，下调或增加当地币的贷款比例，更换贷款银行，逐步用美国银行更换当地银行或反之。采用几种货币组合支付的形式，减轻总承包商只采用单一货币结算带来的汇率风险。
南非项目中，EPC总承包商就是采取多币种结算、调整融资方式和比例等方式规避了汇率风险。设备供应商采用美元收款，同时，通过项目精细化管理，严格控制各项预算的支出，压降项目执行成本，保证了项目收益。
3、技术风险的应对
我国国际风电项目主要是陆上风电，技术进步是防范风险的重要途径。主要方向集中于增大单机容量、优化叶片空气动力性能并延长叶片长度，提升高塔筒技术，优化传动系统及控制系统等，以提升风机运行效率及可靠性。
南非项目执行初期，设备供应商对所有采购部件进行了100％检验、产品100％ 联调，还对关键部件进行了监造、新增识别并控制装配过程关键项点，对所有技改项目进行了重点检查。通过对并网导则的深入研究与难题攻关，南非项目风电场的并网模型仿真、现场测试、实测与模型的一致性验证工作，顺利通过南非电网公司ESKOM的要求，按期并网发电，商业运行，规避了并网风险。
4、商务及公共关系风险的应对
与各方建立伙伴关系，积极协调各方以宽容豁达的态度解决问题，促进项目的顺利进行。
关于政府部门关系风险，在施工前组织有关专家、当地知名律所、会计师事务所开会研究了劳工法、签证问题、社会治安问题的处理。
出现问题后，积极与相关部门交涉，建立良好的沟通渠道。南非项目总承包公司积极承担企业发展的社会义务，通过采购当地设备、使用当地设计及施工企业、雇佣当地施工及运维人员、成立社区基金等形式，创造超过千人的就业机会，融入社区，促进了项目的顺利执行。
5、工程管理风险的应对
选择施工经验丰富的管理团队，制定详细的施工进度和施工方法，研究人力、机械的配合和调度，安排各个部位施工的先后次序以及按照合同要求进行质量管理、安全管理和进度管理，以保证高效优质地完成工程。
南非项目总承包公司坚持海外人才本土化、国际化的“双选互促”模式，一方面，聘用熟悉当地情况的优秀管理人才、技术人才，处理交叉文化问题；另一方面，加快国内人才梯队培育，大力推进国际化、复合型、综合性人才队伍建设，保证海外项目的顺利实施。同时，提前筹划并网解决方案中的设备采购、模型建立、并网测试等工作。
（二）设备供应商的风险管控
1、售前阶段
售前管理的核心是合同签订。该阶段需要充分研究合同条款，争取在合同谈判阶段，拟定有利的条款，尤其是支付条款。
对于可辨识的各阶段的风险，可通过修改、补充合同中有关规定或条款解决。在南非项目中，供应商争取到较优的支付条款，以美元支付货款，后续随着美元的上涨，为供应商创造了较高利润，规避了外汇风险。同时，合同应规定好并网相关的设备供应和模型验证等工作的时间节点，规避项目因无法并网带来的延期风险。
2、供货及安装调试阶段
一是供货时间不匹配风险。由于业主项目施工进度限制，需要加强与业主的沟通，强化生产管理，实现供货与业主施工进度的匹配。
二是技术和质量风险。供应商通过科学论证，完成了多项技术改造，产品技术水平显著提升。通过加强对原材料和产品质量监控，确保所有大部件可追溯，同时制定了严格的监造计划及出厂检验标准，将质量技术风险规避在源头。通过上述措施，风机故障明显下降，进而降低了海外运维成本。
三是加强财务核算管理。开展成本独立核算，实现从物资采购到差旅核算的全面成本管控。提高库存周转率，降低库存成本。
四是安装调试阶段的时间、人员、及场地条件风险。受当地人员、设备等原因影响，施工时间较计划大幅压缩，需合理调整工期计划，或向承包商申请合理的工期延长。
3、售后阶段
在并网发电进入质保期后，供应商的风险主要集中在人员、物资、备品备件的管理，和合同中规定的并网符合性测试、功率曲线测试、噪声测试、可利用率保证等。
如果出现大部件损坏，一系列的运输、更换、采购等将成为成本控制风险。设备供应商与总承包商就此风险谈判，放置一些大部件在项目现场，成本按约定规则双方承担。继续积极与电网公司ESKOM、测试第三方DNV－GL沟通，配合相关单位完成测试工作，以此规避质保期内的部分风险。
三、结论
在“一带一路”国家战略指引下，以投资带动中资企业的EPC和装备制造出口是势在必行，通过全产业链出口可最大化利益，最大化控制风险。国际风电历来是“高风险”行业，需要“长跑”，随着经验积累、标准输出、品牌树立，风险防范将逐步完善。
EPC总承包商的风险主要包括政治风险、经济风险、技术风险、商务及公共关系风险和管理风险等，设备提供商的风险可以分为售前、售中、售后等风险。
提前做好风险应对，有利于减少损失，提高收益。本文中的南非项目积累了宝贵的经验，证明了中国资本带动中国装备、技术、标准、服务“走出去”这一模式最大化控制风险的优越性。有关做法可以为中国企业的其他风电项目在立项、决策和实施阶段提供支持和借鉴。
作者李巍
