其实，G公司采购部门与供应商之间的沟通非常紧密，但主要问题是在于采购部门与公司不同横向部门的沟通，例如与研发与工程部门如何紧密沟通，由于公司的架构复杂，往往找不到合适的人员来处理专项事物。笔者建议由采购部门牵头成立一个专门项目小组，该小组由采购经理、战略采购员、供应商质量管理员、研发人员、工程人员构成。其中，采购经理以一个项目经理的角色介入，对于任何需要进行的新项目要先开一个项目启动会议，在这个启动会议上明确每一环节的不同部门负责人，明确每个人的职责，稳步推进整个项目进度。
通过项目小组这样的方式，能够让每一环节的人员在项目一开始就参与其中，参与者也都知道项目成立的目的，以及项目成功后会得到的好处有哪些。对于项目本身来讲，让每位负责人能够直观了解到产品开发进度以及快速参与到问题讨论中来，使他们更有使命感，目的性更加明确，不会再像以前那样事情进行到一半，停在某一环节，也不知道要由谁来跟进处理，使得项目进度拉长。而现在有了这个项目专题会议，会保证项目能按照计划进行。
在项目执行期间，笔者建议每两周开一个项目进度会议，让每个项目成员了解最新进度和问题所在，并及时解决问题，这样对于合格供应商的选定具有积极的推动作用，大大缩短了供应商开发的周期，为公司赢得了时间和成本，跟供应商的关系也会得到大大改善。
G公司还可安排研发和工程人员一起对供应商进行拜访，让他们真正了解到供应商的生产制造能力和质量控制能力，也可以在现场对供应商进行更直观地指导，而不是单纯的像以前让研发纯粹考虑技术的先进性，但完全忽视了供应商的可操作性。这样的好处就可以让G公司研发部门以后能设计出更经济更有操作性的产品，使得整个产品成本也能大大降低。
▌ 供应商的分类策略
上文我们已经得知G公司的供应商数量非常多，如果对供应商没有进行有效地分类和管理，就很难调动起他们配合的积极性。G公司应根据供应商供应物料的重要程度，把他们分为以下四个大类。
1)关键类物料的供应商
关键物料的价值高、生产难度大，采购周期又很长，供应商可选范围比较小，如果一旦发生质量问题将会严重影响产品的整个装配进度。对于这类供应商要以双赢为目标，要与该供应商建立长期的战略合作关系，除了签订战略合同之外，要对后期的质量交付建立一定的绩效评估体系。另外也可以通过签订额外的保量年限合同，来使得供应商提供富有竞争力的价格和稳定的交付，让供应商更乐意与G公司配合合作。同时应派遣公司资深的技术专家定期对这类供应商进行访问并提供技术指导，以提高供应商的整体水平。
2)瓶颈类物料的供应商
这类物料的供应商特点就是量非常小，但是零件重要性和关键物料一样高，同样不容忽视，和这类供应商也要签订长期的合同和价格协议。由于数量较小，应该提早把六个月的采购预估发给这类供应商，另外要尽量把同一类别的产品打包一起让他们生产，以节约生产成本和缩短交货期。
3)杠杆类物料的供应商
这类供应商的供应量比较大，但重要性不是太高，可对该类供应商采取建立优先供应关系的手段，跟这类供应商签订价格协议以保证长期供货，同时要定期评价供应商的绩效和供货比例来对杠杆类供应商进一步筛选。
4)一般类物料的供应商
对于这类物料由于量不是很大，对于产品重要性影响也不大，企业不需要投入太多的精力和时间去管理这类供应商，只要引入一定的竞争机制，使采购价格保持较低的水平即可。
▌ 做好供应商的质量考评
为了保证供货的质量，G公司需要对供货商进行各方面的参数评价并列出报表，针对评价的项目进行横向对比分析，对供货商进行分类排序比较。主要的目的就是为了寻找出最合适最优秀的合作供货商并与其进行长时间的战略合作，这是一个淘汰机制。
提高供应商质量的措施表
另外对于光伏组件企业来讲，交货准时率尤为重要。因为都是订单式生产，在与客户签订合同时，就已经严格设定了交货时间而且不允许更改，G公司是没有零部件制造能力，所有零部件制造都在供应商那里，G公司内部只有装配生产线，这就意味着所有零部件必须准时交付，否则会严重影响装配进度。下面的内容是关于交期追踪改善的步骤。
1)根据零件难易程度及制造难易程度进行分类，对于交货周期长的要给出至少半年的订单预测，让供应商能够及早准备生产，避免交付延迟，特别是针对装配第一工位需要的零件，就必要要给出预测，这样才能保证交货及时。
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