2)定期走访主要供应商，查看他们的生产实际状况以及自身业务情况，把交付准时率化被动为主动。
3)在年初要设定每个供应商的交付准时率目标，建议是每月交付目标设为90%，每月统计各个供应商的交付表现，提供交货业绩效率表给供应商，并将它跟之前定下的目标作比较。
4)如发现有供应商未能达到月交付目标的，跟他们一起商定为何出现交付不好，以及改进交货准时的对策。
5)对供应商作持续的追踪考核检讨，直至交期获得改善为止。
▌ 加强供应商的激励策略
1)对于关键零部件的供应商，可以采取合同有效管理，签订五年期左右的保量合同，在合同里设定一个比例，例如五年内该供应商提供G公司所需该零件60%的供货量，这就能让供应商看到企业的诚意，让他们知道G公司是把他们作为战略合作来对待的。
同时在合同里规定好提供保量的同时，该供应商也要提供一定的技术资金投入，保证有同样的产能能够预留给G公司，这对于推动他们积极投入设备产能和优化生产流程起到了积极作用。最好在年初就把整年的采购计划告知，并每个月更新采购计划，保证他们的有序生产，最终这些努力成果都会体现在产品的价格和交付上面。
2) 对于重要的供应商合作伙伴，G公司应安排高层之间的定期拜访机制，开展每一季度的会议，共同回顾过去一季度合作的状况以及出现的问题，对于一些棘手的问题应通过高层会议得到及时解决，保持双方在发展战略上的一致性。G公司还应每年组织一次全体供应商大会，把大家集中在一起，相互交流、增进合作，增进面对面交流比在邮件电话里要高效很多，同时在每年的光伏展会上也可邀请供应商一起探讨公司的新技术，给出相应的意见。
3)安排公司技术专家和流程专家去供应商那里进行培训和技术指导，让供应商的生产流程和过程控制得到有效提升。例如对供应商作出精益化生产指导，其实精益化生产管理在G公司内部做的非常好，这个完全可以推广到一些主要供应商当中去，帮助他们了解精益化的理念以及益处有哪些，最终也会帮助供应商成功控制内部成本，来达到交付和产品成本的一个优化，从而达到供需双赢的目的。
▌ 建立供应商培养机制
G公司需要优秀而忠诚的供应商。所谓优秀，是指供应商应具备提供高质量、低价格、及时交付的产品，以及提供超越期望服务的能力;所谓忠诚，是指供应商始终把企业作为第一客户，始终根据企业的需求作为他自身持续改进的目标，即便在企业遇到困难的时候也一如既往地给予大力支持。然而，现实情况却总是一部分优秀的供应商不够忠诚，而忠诚的供应商往往又不是那么优秀，于是不断开发并更换供应商便成为了很多企业的无奈之选。
这样的结果会造成质量、价格、交货期经常波动，服务时好时坏，尽管G公司相关部门每天都非常忙碌，持续不断地要求获得高质量、低价格、准时交货的产品，但往往是镜花水月，可望而不可及。
笔者建议G公司把供应商看作是自己的分公司，要充分相信供应商，从而把供应商逐步培养成稳定的零部件制造基地。其中，对于关键零部件供应商的培养就尤为重要，因为关键零部件的开发周期长、质量要高，价格和质量以及交付需要维持稳定，一旦哪个环节出现问题，二次采购的周期将会非常长。所以对于这一类型的供应商，G公司需要选择至少两家作为战略供应商，并要与其签订长期的保量合同，让供应商树立信心，全身心的投入到产品开发以及制造当中，在签订保量合同的同时锁定富有竞争力的价格，以达到双赢的目的。这样的模式会使得供应商价格具有竞争力且缩短交货期，交付质量也能维持稳定。
▌ 供应商管理的改善效果
G公司经过了几个月对上述策略的具体实施，目前其供应商管理水平得到了很大改善，特别是供应商在产品质量、交付上有了很大提升，极大促进与一些伙伴供应商的积极合作，同时也淘汰了一批劣质的供应商。
目前，G公司各个部门都按照相关流程来做事，在日常规划、制定与供应商的业务方式、相关文件程序上都有了依据。另外公司也对各类物料的供应商数量进行了精简，使供应商得以整合，不仅节约了企业的管理成本，也提高了相关供应商的采购份额，获得保留下来的供应商的配合度也大大提高。
供应商在G公司的激励机制和考评机制的作用下，他们自身的管理水平、生产水平都有了很大提高，生产效率提高了也自然会反应在交付质量上，这样便形成了一个良性循环。
总之，在竞争激烈的市场环境下，光伏组件企业要想进一步做强做大，就必须重视起对供应商的管理，有效的供应商管理会帮助企业降低成本、提高运营效率，使企业获得持续性的发展动能。
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