从泰国PTP-NM天然气管线项目回到家，于德海也没闲着。他整天埋首于一本施工小册子，时不时冒出一句“刷我滴卡”，泰语的意思是“你好！”
于德海之所以学习泰语，源于胜利油建今年7月中标了1.96亿美元合同额的泰国天然气管道5号线一期项目，他是首批进入泰国的施工人员之一。
这是胜利油建完成泰国国家石油公司NM天然气管线工程项目之后，独立中标的又一国际市场项目，也是他们有史以来最大的国际市场单体项目，为公司破市场低迷困局提振了信心。
不符合安全规定的事，说啥也不能干
一组数据让胜利油建人“压力山大”。
2014年，他们完成市场产值42.69亿元；2016年，这一数据为31.22亿元。
扭亏为盈，成为他们应对低油价的核心任务。残酷的现实面前，胜利油建公司上下一条心：“必须闯出一条生路。”
思路决定出路，观念决定行动。一时间，轰轰烈烈的形势任务“大宣讲”在公司全面展开，从干部到员工，从机关到基层，从一线到后勤，从国内到国外。大会宣讲，小会研讨；上班宣讲，下班剖析；员工们白天讨论公司生存发展形势，晚上回家对照形势分析自己的位置和出路；外部市场项目员工利用晚上休班时间集中收听宣讲报告。
对现场施工企业来说，安全是公司的“生命线”，是企业有质量有效益发展的保证。于是，他们将“第一刀”砍向安全管理中的不足。该公司号召广大员工树立安全事关公司“生死存亡”的理念，剖析公司内部和同行惨痛的事故教训，完善包括承包商在内的所有安全生产管理制度，界定安全“高压线”。
“如今，第一关就是安全培训考核，不合格者将失去进入项目的机会，只能待岗再培训。”一名老员工感慨地说，以前领导说咋干就咋干，而今，不符合安全规定的事，说啥也不能干。
就拿佩戴安全帽来说，以往，暑天施工经常有人图凉快不戴安全帽，现在劳保用品穿戴不规范就不允许进工地。这种从严要求的直接体现是，承包商队伍也很快完成了从“游击队”到“正规军”的转变。
今年1~10月，胜利油建累计完成安全工时1797.79万小时，实现安全生产无事故。
实施内部业务承包，“瘦身”计划持续推进
文控员、计划员、投标员、大厨，这些是六分公司第三项目部员工马辉的身份。
之所以“身兼数职”，源于六分公司今年实施的直管项目部试点改革。通过竞聘，马辉从18名员工中“抢”到这个离家100公里，一天在岗12小时的工作。
改革不仅仅在第三项目部进行。2016年下半年，他们抓住中国石化长输管道运行维护市场开放的机遇，将八分公司整体转为长输管道运维保分公司，全员重新培训上岗，获得长输管道运行维护资质。目前，运维保业务的市场份额持续做大，今年有望实现1亿元市场产值。
尝到甜头后，公司将“瘦身”计划持续推进。今年1月，他们对多年亏损严重的金属结构厂实施改革，对预制加工、化建、检维修3个板块实施承包经营，用工由348人降为206人，而直接创效人员占比由44.5%提至76%。
后勤服务业务原是各单位的“自留地”，他们将分散在各基层单位的安保、保洁、绿化、公寓、社区服务等业务整合，统一管理，实施内部业务承包，在“瘦身”的同时创造效益。
“瘦身”不忘健体。他们从管道试运投产和运维保业务开始，相继开发了海上风电、海上废弃物拆除、地热等新能源工程，形成了专业化分公司、综合性分公司、驻外区域项目部共存格局；同时，压减公司两级机关11个，压减基层单位13个，减少两级机关管理人员210人，320人主动从机关、后勤充实到项目一线。
截至10月底，完成新签合同额34.11亿元，完成年度计划的103.36%，优化人力资源1440人，实现劳务收入1682万元。
挣钱发工资，创效发奖金
上半年，24个市场开发表现优异单位和项目都拿到了总经理单项奖励，金额达到70多万元，让人分外“眼红”。
“眼红”的背后，体现的是他们对“挣钱发工资，创效发奖金”这一考核新政的落实。
低油价下，他们以单体项目管理为核心，形成了项目决策、生产运行、财务成本核算、经营分析分级、考核管理、责任落实与追究的管理体系，项目整体利润率提升5%以上。
针对国际项目，公司国际工程业务部副主任陈志伟介绍，在业务洽谈投标过程中，他们遵循“五不干”原则，对预算亏损、垫资建设、业主信誉不高、市场风险大、公司自身能力不足的项目，即便对方描述得天花乱坠，也坚决不干。他们深知，一个国际项目的亏损，往往10个国内盈利项目也补不回来。
今年初，他们又相继完善项目、生产辅助单位、后勤服务等板块的绩效考核办法，拉开项目创效人员和非直接创效人员、关键岗位和一般岗位的收入差距。只有完成月度指标，才能拿到全额工资、预兑现基本奖金，亏损单位只能发80%的工资，没有奖金。
此举大大激发了员工闯市场的热情。小车司机任胜民主动为厂里的检测板块跑市场，既为单位揽来了活儿，自身又增加了收益。
