如何面对更严的监管和更高的运营标准
重视运营 成立专业运营部门
首创股份从2000年从事水务业务投资，最初的五年以市场投资、拿项目为主，到2005年已有十余个项目，这时运营问题逐渐显现。因这个契机，首创股份开始逐步实行专业分化，运营部、工程部、技术部等相应的专业部门逐渐成立，也标志着首创的业务从原先的投资转向了综合。首创股份的运营部成立之后，一直到2010年左右，主要职责是负责一些责权事项的管理，包括和合资方、地方监管方等责权关系的处理，股东关系的处理等。
江瀚介绍，2010年到2015年，首创又做了一些整合，根据业务发展的情况，把投资和运营合在一起，形成了投运部。“因为当初投资和运营这两个环节出现的问题很大，投资是业务导向，运营是质量导向。这个过程当中总体目标不太清晰，因此进行了整合。”
从2015年开始，首创又将整个管理架构重新做了分离，这个时候投资部和运营部已不算业务部门，而是配合公司整体战略和管控模式的调整，由上而下成立了系列部门负责投资和运营。本部的投资部和运营部，专门负责能力建设，建标准、统一品牌，各大区负责落实。“我们逐步的由原来的这种经验式的管理，或者个性化的管理，现在变成统一的，品牌性的统一的这种管理。下面只需要简单的执行和推广，这样对于一个集团化的企业来讲效率会更高。”
目前首创的运营工作能够分析项目公司的出产状况，包括详细的经济指标、电耗等等，据此可以进行统计和对比，分析当前变化情况。江瀚表示，下一步，首创还将在内容管理的基础上再做过程管理，对整个内容过程进行管控，并作动态分析，这个过程中，包括财务的投入、人力资源的支持、技术开发等等，都能得以体现。经过这一条线路，能够真正提炼出价值，优化系统。
邹俊良表示，目前中环保也在进行标准化的生产运营管理体系建设。“随着国资委管理中心工作的推进，中环保污水处理厂的运营也已经形成了自己的生产运营管理标准化体系。该体系已经通过了中环保集团的验收，现在正在向全系统的供水处理项目公司推广，希望通过这样一个标准化的体系，形成带有企业自身文化的管理方式。”
拆解迷雾，逐一梳理明确
江瀚表示，对于运营工作，首创投入大量精力，将整个水务行业重点事项注意拆开，针对每一项建立规范化的运行体系标准，并总结提升能力的要点。政策管理方面，涉及二次供水、污水排放、责任明确等问题的政策，都要做系统的研究和分析，做一些专业化的指导和辅导，形成有指导性、可操作性的规范；运营基础方面，由专业队伍对运营过程中存在的技术环节、知识点进行实例，并作一些指导，给出规范化的操作选择；运营质量方面，针对安全、环境、社会责任等等，拆解之后分析哪些内容如何建，形成目标管理。
对标分析，明确生产管理体系
在2013年，国务院国资委提出管理提升的活动中间，其中提到“对标管理”的方法。邹俊良表示，近年来，中环保致力于行业的对标工作，希望通过经营指标、运营管控等方面数据的对比，实现行业管理水平的规范和提高。“对标是互相切磋和沟通的过程。在对标过程中，我们体会到各个管理团队运营管控理念和手法的不同，很有借鉴意义。”在外部对标之外，首创还做了内部对标工作，即通过基础项目公司之间的对标，实现集团运营管控体系的标准化，以此提高核心竞争力。
