建立独立的一个经营体系
吴孚盛介绍，在运营体系的建设方面，桑德也经历了几次更新迭代的过程。“一开始只是运行，保证基本达标就OK了。后来逐步向运营者角色转变，不仅局限于设备运行和水质达标，还是要把整个产值的收支、预算这一层面做起来。”他表示，目前桑德要求所有的项目公司逐步转变为“经营者”，把项目公司看成一个独立的经营体系，考量项目资产的保值增值，要求这个独立体系创造最大的效益。
“我们建立了绩效考核管理体系，对运营有一个百分考核制，从人员管理、生产计划管理、污泥处置管理等方面，进行项目运营的整体考核。集团正在把这些权限下放，使每个项目公司形成一个真正的经营体系。这样项目公司才有动力，提升管理效益。而每个项目管理能力的提升，累积起来，就是企业品牌度的提升。”
技术改造、控制成本
“政府用的标准和引导产业的方式在短期不会改变，作为企业，就需要在适应政府的同时求得自己的一席之地。比如说水价的调整肯定赶不上成本增长，成本增长了，怎么通过开源节流、节能降耗来提升自身运营的竞争能力？就需要从精细化的角度，采用一些新技术、节能设备，甚至考虑跨行业去寻找类似于光伏这种方式来降低能耗。”吴孚盛介绍，为此，在技术改造、控制成本等方面，桑德进行了一些尝试，如在北京一个项目的提标改造中，在不增加一寸土地的情况，顺义从一级B提到一级A。
