为什么美国通用电气公司（GE）能够打破常规加速变革？
并非所有的大型企业在管理层推出新的经营方针时，员工都能按照方针行动。当然，对于员工人数超过30万人的巨型企业，其难度也是其他公司无法相比的。
秘密在于GE培养领导者的能力。改变领导者的意识，使顶层的想法能够逐层地渗透到末端的组织结构才是竞争力的源泉。
“GE的领导者善于倾听经营顶层的声音，存在强大的传达系统，公司以什么为目标，可以像淋浴喷头一样彻底地传达给每名员工。”说这番话的是担任日本GE Capital总裁兼CEO的安渊圣司。他在三菱商事、外资投资基金等部门工作近30年后，于2006年进入GE。在作为局外人出身的安渊看来，GE是一个顶层信息向领导者传达得最强烈的地方。
650名经营主管的大集合
每年1月，在美国佛罗里达州的博卡雷顿，GE会聚集经营管理者召开“全球领导能力大会”（即博卡会议）。
在首席执行官杰夫伊梅尔特之下，650位各事业部门的高管、世界各地的分公司法人总裁等汇聚一堂。这650人作为伊梅尔特的直接部下，承担着在全球推行GE战略的职能。
只有两个整天的会议日程实在有点紧张。伊梅尔特在会议开始与结束时进行两次演讲，每天从早到晚，要召开GE所有事业的尖端事例（Best Practice）会议30多场。“航空发动机的网络化”“医疗器械的革新”等GE在全世界致力推进的热点话题被排得满满的。
在这两年间，让安渊感觉强烈的变化，是“工业互联网”“快速工作”变成了核心课题。在博卡会议上，GE的领导者与这些课题有关的各个部门直接接触，直接向负责人提问，对课题的了解更加深入。
在早、中、晚三餐时间，并不规定座位，因此大家都有与伊梅尔特等最高层管理者进行讨论的机会。伊梅尔特与650名部下直接对话，渗透经营方针。
当然，两天时间的会议所能传递的事项是有限的。GE让经营主管们经常参加各类研讨班，向他们灌输新的经营策略。
2014年10月末，安渊参加了由位于硅谷的美国航空航天局（NASA）基地的教育机构举办的研修班。参加者是30名GE的经营主管。在机器人、人工智能、计算机以及生命科学等最尖端技术领域的相关研究人员相继登场，亲身接触了自动驾驶汽车、3D打印机，还佩戴了谷歌眼镜进行了操作。
“从中深切感受到世界正在发生的剧烈变化，感受到了伊梅尔特要从根本上改变经营管理者思想意识的坚强意志。”安渊说。
GE公司人才培养的核心基地“领导能力开发研究所”位于美国纽约州的克罗顿维尔。伊梅尔特每个月会来这里2～3次，与经营主管们直接交谈。
GE的领导者“必须拿出1/3的时间进行培训、评价等人才培养方面的工作”，要将学到的知识向部下传达，融入变革之中。
首先要改变作为经营核心的干部的意识，然后再向部长、经理层落实。在推行快速工作时，GE结成了一个160人的训练团队。他们奔走在世界各地，培训新的经营方法。
发生变化的五种价值
GE对自身的企业文化进行了彻底改变。作为GE员工应该重视的价值，要了解“GE的成长型价值观”。而对于“清晰的思维”“想象力和勇气”“专业性”这几个GE优秀领导者共同具备的五个特征，也要求员工们能够在其价值观中有所体现。
但是，在工业互联网、快速工作的环境下，业务内容及工作方法都发生了变化，GE甚至考虑到，员工应重视的价值观也必须加以改变。
因此，2014年“GE信条”诞生了。“与价值相比，它更加能够深入人心，成为人们自身的一部分而充满动力，因此选择了信条这个词。”伊梅尔特说。
新的五个关键词是什么呢？第一个是“客户决定你的存在”。听起来没什么特别，但是在经常不断地听取客户意见的同时，便可实现在短时间内完成商品开发的快速工作方式。
第二个是“精益组织，快速应对”，指的是排除大型企业容易存在的组织过于复杂的问题，消除浪费，使工作达到快速化的一种状态。
尤其是第三个“学习、适应，赢得胜利”，象征着GE经营风格的巨大转变。此前，GE存在尽量避开风险较高业务的倾向。但这个新的关键词是将失败作为前提来确定的。
GE公司要求员工，即使有失败的可能，也要保持勇于向新事物挑战的姿态。
第四个是“相互信任，共同提高”。其目标在于向将权限彻底移交给现场的新兴企业学习，形成不论职位高低，人人都能自由提出自己想法的平等组织队伍。
最后一个是“审时度势，实现目标”，这是考虑到在软件领域，IT（信息技术）企业成为竞争对手的情况在不断增加，即使增加了企业的不确定性，也能找到战胜竞争对手的方法的一种姿态。
“价值被置换为信条，是一条意义重大的信息。与之相伴，也决定了人事评价机制将会发生变化。”日本GE人事部长木下达夫这样解释。
在GE以往的人事评价中，占据较大权重的，是为公司增加了多少销售额或是否提高了利润之类的“业绩成果”。如果继续这样，那么在向具有风险的新的商务模式挑战失败时，便很难获得较高的评价。
即使失败，挑战也会列入评价之中
具体来说，将业绩（Performance）评价与是否践行了五条GE价值的评价二者相加，分五个阶段对员工做出综合评价。但从2015年开始，GE为了避免对业绩评价的偏重，取消了综合评价，而只是将成果与GE信条分为三个阶段进行评价。
改变经营方法，改变企业文化，也要改变人。伊梅尔特想要从根本上重新打造这个具有130多年历史的巨型企业。
GE员工之所以能够适应这些变化，还有另外一个理由，那就是采取不断加速变化的各种不同方法的做法，已经作为日常生活中存在的一种文化而运用自如了。
访谈：GE最优秀的产品是领导能力
如果要问GE最优秀的产品是什么，那就是“领导能力”。杰夫·伊梅尔特不仅是一位CEO，还带领着几万名优秀的领导者加速着公司内部的改革，带动公司发展。是否能持续培养出新生的高能力领导者，是左右GE未来取得成功的关键。
GE公司企业文化的特征，就是在不断变化。即使是一家大型企业，也非常具有速度感。最近，全公司推进了从硅谷的新兴企业中引进的设想、加快商品开发速度的经营方法“快速工作”，便是由我们团队创立的。
在2008年秋季雷曼冲击过后的经济萧条期，GE学到了很多。世界正在发生非常急剧的变化，不确定性升高。这就需要建立和培养出即使发生意外情况，也能迅速做出回应的组织和人才。
在快速工作中，要以客户的要求为焦点，快速且可持续地推进商品与服务。如果按以前需要的五年、十年的时间来考虑，则会面临落后于市场变化的风险。在GE的各类事业中，快速工作将会带来巨大的变化。
在进行组织改革时，GE此前应用的各种经营方法所积累下的经验，成为一种推动力量。无论是减少业务浪费的“精益生产”方式，或者有效利用数据的改进方法的“六西格玛”等，GE在不断引进新工具来应对目前的课题。
作为改革原动力的，仍然是领导者。GE在引进新的经营方法时，最先培养的是领导者。位于美国纽约州克罗顿维尔的“领导能力开发研究所”，作为GE的人才开发中心，对领导者进行集中培训，或者是培训负责人奔走于世界各地来实施培训。
作为GE员工需要重视的价值观“GE Value”（GE价值）被变更为“GE Beliefs”（GE信条），除了经营方法外，员工的意识转变也是很重要的。
新的信条中含有“客户决定成功”“在失败中学习，并迅速改善”之类的要素。在不确定的世界里，这是GE领导者应该铭记在心的词语。
在改变应该重视的价值观的同时，还必须彻底改变人才的评价机制。不能只看成果，要有勇气去挑战，即使挑战失败，对其过程的评价也十分重要。
