资本市场的棋局
这个商业帝国背后，有一个庞大的资本运作团队。
光大国际官方网站资料显示，在2016年以前，光大集团董事长唐双宁同时兼任光大国际董事局主席，陈小平就职光大国际行政总裁前，就职于中国人民银行，同时担任光大银行行长助理。执行董事兼副主席蔡允革曾历任中国人民银行计划资金司科员、信贷管理司副主任科员、银行监管二司主任科员等职务。其他多数管理者亦具有工商管理、金融、财政学高级学位。
在媒体见面会上回答媒体提问时，光大国际的高管们语速平和而缓慢，略带广东口音。和一些传统能源环保企业高管相比，他们身上少了些实体企业家的稳健，却充斥着资本市场的老练，他们似乎更沉醉于商业操盘与资本运作。有分析人士认为，这种人事安排可以更好地协调光大集团旗下证券、资本、保险、期货、金融租赁以及外部银行关系等业务，源源不断的给光大国际提供输血式的资本支撑。
“但事实是，他们不仅有钱，还懂得怎么搬钱玩钱。”首创环境张甲告诉《能源》记者：“很多情况下，光大国际自己就带着资金来了，这些资金多来源于光大内部证券、保险，也来自于外部基金。”
凭借着金融行业的丰富人脉，光大国际成为了绿色金融的最大受益者。2013年，陈小平代表光大国际与亚洲开发银行签订了类似贷款协议，仅光大国际在济南、江阴二期及镇江垃圾焚烧发电项目，亚行给其提供的A类贷款就超过1亿美元，这些贷款为一些项目甚至节省了70%左右的融资成本。
在投资决策上，陈小平及他们的团队表现得相当老练。熟知光大国际的人士表示，光大国际高层十分看重的现金流，水务和固废都属于公共事业行业，又是重资产领域。只要属于固废，无论危废、生活垃圾还是生物质，光大的投资模式多以BOT为主。BOT具有寄生性质，一旦获得项目，则是长期稳定的收益，成为财务报表的“稳定器”和“蓄水池”。对于上市公司而言，BOT关系到资产规模的增加，而规模直接关系到光大国际在证券市场的估值。所以第一步，光大国际就是要把盘子做大，也就是跑马圈地，在拥有稳定现金流后，等待合适的时机拆分，形成新的上市公司。
“其实它就是个家，旗下这些业务板块就是家庭成员。它们是不一样的个体，却有着相似的基因。”光大国际执行董事、副总经理蔡曙光告诉《能源》记者。“孩子大了要分家，建立自己的家庭。”
早在2014年，光大国际斥资58亿收购汉科环境78%的股份。意味深长的是，此次收购恰好在“水十条”发布一年之前，收购后，光大国际以较低成本取得更多的杠杆效应，就设计规模而言，光大国际成为了最大的污水处理公司之一，2014年12月22日，旗下的水务业务被分拆，形成新的独立上市公司——光大水务。
拆分水务仅仅是运作光大国际运作这盘大棋的第一个阶梯，随着北控集团、威立雅、苏伊士等强势抢占了国内外市政水务项目，这几年水务市场增长显然受限颇多。如何保障上市公司的持续增长，大力进行固废资产扩张则成为与水务配套的另一步连环棋，光大国际希望通过垃圾发电厂、生物质电厂产生现金流，壮大规模。或者通过控制的投资公司在一级市场进行新资本运作。
“光大不是做实业出身的，它的策略是金融先行，产业随后，或者是慢慢的两个腿同时走，但前期一定是金融的思路操盘实业的。”一位金融分析师告诉《能源》记者。“这些尚未建造的项目就像车灯，一打开就能反应出前景，赋予投资者不停的想象力，而开过去还是需要时间，也就是估值，这也是国际公司的一种‘斜介入’。”
当新的领域有了足够的“想象力”，即拆分绿色环保板块。2016年中旬，光大国际多次释放消息称，旗下绿色环保业务将在香港联交所分拆上市。“这两天固废很火，因为住建部认为十三五时期固废处理产业将会大规模的发展，所以他们每次都会选择很好的时机。”上述业内人士表示。
不可否认，在资本领域，光大国际的管理团队极其敏锐地把握了行业风向，可以猜测的是，随着危废市场的兴起，工业危废将成为他们资本运作的第三个阶梯。而这些领域均与垃圾发电，生物质有着相似的模式与资本运作空间。
对于光大来说，他们只需要考虑怎么结合政策把业务丰满起来，“对比桑德创始人文一波干了十来年才慢慢变成今天这个样子，光大才几年就做成了这样。”一位不愿具名的金融分析师告诉《能源》记者，“以资本运作的角度筹划实业发展，的确可以在短时间内做出大的规模。”
然而，华丽的资本运作下，光大国际高层并未透露光大国际这些电站的经营利润，它旗下所有电厂的实际经营情况外界鲜有所知。
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