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中国式起亚
只不过，当悦达和起亚雄赳赳地迈着步子与全球接轨之时，也必须明白，在起亚的全球运营体系中，从未在新兴市场中面临如此激烈的本土品牌对抗。中国本土市场的特殊性已经使现代以及起亚尝试了一番痛彻心扉的教训，便不能在新一轮的全球化布局中再次忽视其中的严峻形势，生搬硬套的“教条主义”显然不适用于中国。
所以，起亚深知，在动用全球资源以及经验之际更是要懂得灵活变通之法。一方面，起亚主张在全球化运营过程中，要结合中国实际情况，参考全球的成功经验，像中国的新势力创业公司一样，抱着真诚的态度去运营起亚在中国的市场。
曾几何时，在面对中国本土势力的对抗之际，现代与起亚都未表现出足够的重视，甚至不屑与飞速成长的中国自主品牌相提并论。
现在，吉利、长城等品牌乘风破浪，起亚终于放下身姿，虚心请教。以起亚全球化的运营经验为基础，借鉴中国品牌的有益之处，充分了解中国市场的需求特点，融入到全新的管理方式以及产品体系之中。
为此，起亚将会大幅增加中国市场的投入，特别是研发投入。为了适配即将到来的每年一款新车的产品战略，弥补此前本土化的不足，起亚不仅设立了烟台研究所，更是在今年建立了上海数字技术研发中心。
未来，起亚还会在本土化方面持续扩充技术投入力度，包括在贵州设立大数据中心，开始建立有点电动化以及移动出行领域的相关组织架构以及在自动驾驶方面与本土成熟领先的企业进行合作等。
另一方面，起亚打造本土化的运营模式，其中内部的人才体系无疑是问题的关键。在起亚看来，为了能够效率地认识中国本土市场，从而作出相应的应对策略，在组织结构上进行积极的人员调整是必不可少的。
合资公司为了建立高效的组织管理体系，将会引入更懂中国市场的优秀人才，调整人事结构，打通人才机制，进而奠定起亚公司本土化的基础，就像它在全球其他市场的子公司所做的那样。
值得注意的是，起亚集中优势资源不光是要管理结构以及研发体系上尽可能的本土化运作，更是要在产能结构上作出实质性的节流。
“在全球起亚的战略布局中，我们会将盐城作为生产和出口的重要枢纽。”目前，起亚的一工厂已经长期租赁给华人运通，二工厂将作为起亚的出口基地，三工厂主要负责国内市场的生产。
从起亚的角度出发，常年较低的产能利用率对于一家在华经营遇阻的合资公司来说是无法容忍的，在产能规划上“动刀”势在必行且迫不及待，及时调整产能结构、节约成本、提升效率，壮士断腕才能获取生机，这也正是北京现代、广汽菲克正在努力的方向。
纷纷扰扰之下，起亚变局近在眼前，在未来日短夜长的岁月里，起亚仍然会有诸多挥之不去的惆怅，也都在竭尽全力地纾困。
在2007年全球金融危机爆发之前，当时的花旗集团的首席执行官的查克?普林斯（Chuck Prince）说了一句在华尔街广为流传的一句话：“当流动性的音乐停止时，事情将变得复杂。但只要音乐还在播放，你就得站起来跳舞。我们就必须继续跳舞。”
现在就是这一时刻，流动性的音乐还在播放，没有任何一个市场参与者能够保证市场究竟会走向何方，就像没人知道音乐什么时候会停一样，起亚就必须继续跳舞。
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