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“南派务实者”何小鹏
由于最近虎嗅和36Kr都发布了关于小鹏汽车组织架构和公司治理问题的非常深入的文章，所以我不打算再谈这些。
我希望从我了解的何小鹏的角度，来谈谈这些问题发生的更深远的背景和命中注定发生的原因。
小鹏汽车目前的问题，更多的是战略和管理方面的问题，但归根结底是还是何小鹏的性格和能力边界的问题。有趣的是，这些问题，也曾经是小鹏本人昔日取得成绩的关键。
大概在10多年前，我曾经有一个短时期在UC工作，是小鹏的下属和同事。不过具体而言，我更多的是向在北京的俞永福汇报工作。当时和在广州的小鹏和梁捷开过几次远程会议，具体的内容已经记的不太清楚，只记得他和梁捷都是极为朴实的人，他们给人的感觉更像公司的程序员，而非管理者。
他们从来不用考虑管理的问题（即使考虑，也限于技术团队），也不用操心去讲故事，这都是俞永福的事儿。这是小鹏和梁捷的聪明之处，不干自己不擅长的事情，但也少了一份历练，最终成了一个问题。
所以，当2018年，我和俞永福在他北京的办公室一起品尝雪茄的时候，我曾经问过永福一个问题——你到底觉得小鹏去造车的优势在什么地方？
俞永福浓浓的喷了一口雪茄的烟气，给了我一个这样的答案，他说：“小鹏身上最大的优点就是务实，这是一种属于南方人的、独特的务实。因为这种务实，小鹏成为了最好的互联网产品经理，现在，就看他能不能把这种务实用在造车上”。
于是我继续问，如果小鹏造车遇到了困难，你会怎么帮助他？永福的回答是：“我们是最好的兄弟，那当然是要怎么帮就怎么帮，能给什么就给什么，拼命的帮他！”
所以，我有一种感觉，在小鹏最近进行的这次伤筋动骨的公司调整的背后，也许就有俞永福高明的指点和筹划。
“务实”到底对于造车有什么帮助，我们很快就看到了。
一方面，小鹏造的车是蔚小理三家中最便宜的，也是消费者最承担得起的，但绝不是最low的——说它low，只是竞品为了掩盖自己溢价的话术。
在我看来，小鹏汽车没有牺牲新能源汽车的基本品质，没有贪婪的溢价，这体现了何小鹏的厚道和务实。而且，从一开始他就明显的考虑的走大众路线，这和二李是完全不一样的。这在早期都带来了实实在在的好处，小鹏在早期的交付数量是令人满意的。
另一方面，作为一个超级产品经理，何小鹏笃信只有解决了具体的消费者痛点，产品才有价值，这在他的两段创业经历中都有体现。
第一次体现，是他推出了UC浏览器的预读取技术。当时，移动互联网还在早期，网速慢而且不稳定，在遇到信号较差的环境如电梯、地铁里就会中断，体验很差。所以何小鹏捣鼓出了这个技术，它使得浏览器能够在网络资源丰富的时候，预先缓存一部分内容，从而保障了浏览的连贯和快速。
第二次体现，是小鹏刚开始造车的时候，他把很多的精力和资源都放在了自动泊车这个细节上。
当时，这一点引发了很多人的嘲笑，因为大家觉得新势力应该更关注类似于续航里程、智能化座舱、无人驾乘之类的大问题，至于停车，只要这个司机还有燃油车的驾驶经验，就应该可以自己搞定。
但何小鹏坚持要做，他认为汽车的智能化是小鹏的终极追求，但当时小鹏还没有能力做全栈的无人驾驶，而智能化的泊车，却是“智能化”大目标上一个小却深的切口。
所以小鹏当时告诉一些人：目前，80％的新能源车都搭载了自动泊车技术，但这些车的自动泊车在80％的场景下根本就没法用，而小鹏的泊车在80％的场景下都可以用。
当时，这个观点并没有给我太深的触动，直到数年后，我开始频繁试用不同品牌的新能源汽车。此刻我才发现小鹏所言不虚——不少国内数一数二的车厂搭载在30万以上档位汽车上的自动泊车，都完全是一个拙劣的笑话，不要说90％，它们在95％的场景下都无法顺利使用。
从这个角度看来，何小鹏的“务实”展现的淋漓尽致——他想做智能化，但短期内不具备高举高打做全栈智能化的能力，所以就选择一个切实、刚需和高频的场景，实实在在的把这一点做到80％以上的人都能在80％的场景下使用，这的确是一个工程师、一个产品经理的思维。
但是，某种程度上，这也让小鹏有所受限。相对于功能非常复杂的汽车来说，用户的差异化追求点非常多。一个互联网产品可能因为“快”或者“准”就被消费者追捧，但一个自动泊车是无法说服客户的，小鹏的互联网思维，有没有在这里转过弯来，是一个我也好奇的问题。
但让小鹏真正吃亏的，也是他的厚道性格，和互联网产品经理式的思维。
小鹏是非常厚道的人，这是经过10亿美金量级的诱惑的考验的。
据说，当年马云主导收购UC，发现一个问题——由于俞永福加入的比较晚，所以股份明显少于小鹏和梁捷。但从对公司的主导性和控制力来说，永福是当之无愧的带头大哥，他的重要性超过小鹏和梁捷。
马云对于收购有一套非常洞彻人心的思路。比如，在某些他想买但未下定决心买的公司里，他会先买一部分，拿到一个董事会席位。这样，无论该公司以后想不想卖给别人，马云都能得到消息和干预收购。而对于UC这样志在必得的公司，马云则认为，收编永福是比得到UC更有价值的事情。
根据笔者不太准确的记忆，小鹏和梁捷都非常厚道的认为，是永福对UC起到了至关重要的作用，所以他们以很合理的价格出让（另一种说法是半卖半送）了一大笔老股给永福，最终达成了一个平衡。这件事里面，小鹏的厚道体现的淋漓尽致。
但这带来的一个问题就是，“忠厚”并不是一个创始人必备的要素。
在笔者了解到的一些关于小鹏汽车的小道消息里，小鹏的忠厚反而成为了一个障碍，他远远没有李斌和李想的那种杀伐决断的狠劲，在太多的问题上过于的宽厚和软弱，缺乏取舍的决断和麻利，这也是为什么蔚小理各有各的烦恼，而小鹏是最早在组织力上暴雷的原因。
追寻小鹏20多年的职业生涯，他始终没有真正意义上搞过管理，没有做过一个企业的最高决断人。他自己对此也心知肚明，所以在UC阶段聪明的引入了永福，解决了一切问题。
但这次他自己下场，就不那么得心应手了。
另一方面，小鹏不但在做一把手的杀伐决断上有所欠缺，其对于业务管理的经验，也过多的局限于一个互联网产品经理的方法论。
例如，小鹏汽车一开始就并没有平台化的概念，更多的是采用产品项目组，走的是“一招鲜，吃遍天”的爆款路线，从G3到P7再到P5，都以打造爆款为最终核心；相反，零件通用率，整体的设计统一能力、供应链管理上都比较差，这也是为啥一直会卖的不错的小鹏在9系上遭遇断崖式下滑的原因——所谓过于复杂的配置表真的只是一个表面原因，真正的原因是管理出了问题，使得公司无法力出一孔、使得管理混乱导致决策质量低劣——这才是为什么小鹏此轮折戟的关键原因。
必须说的是，这种项目组式的产品风格，是互联网的特色，但不适合汽车行业。项目组可以随时解散、代码可以随时清零重来，但汽车领域的投资太重，如果没有平台制的承诺，就无法最大程度降低边际成本，这导致两个行业的运作模式完全不同。
车不错，人没有管好——我这么认为，也是因为一个新能源大佬告诉我，其实小鹏的9系让他们很紧张，因为其产品力相当不俗，只是没想到败在非常低级的问题上。
但我还是坚决的认为，厚道、务实、接地气，都是小鹏人性中的光辉，而非短板；是一个人与生俱来的禀赋，而非缺憾。小鹏应该认识到的短板是，自己的确不是一个好的CEO，最好的选择是去找他的好兄弟永福，让他给自己推荐一个好的CEO，这一点没什么丢人的。
我仍然相信，以小鹏的笃实，小鹏汽车可能有比其它车企更为深入的全栈能力，而非依赖供应商造车；我也相信，小鹏在智能化上的水准，至少比市场平均水准高出一个档次，虽然不一定是第一阵营，但无限接近第一阵营。
跌倒了并不要紧，爬起来还是一条好汉。
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