【核心提示：规模不够大，就没有降本能力，更没有生存的根基，于是为了扩大规模，汽车圈的新势力们想到了往下延伸做再造一个品牌。这就是当下如火如荼“第二品牌”运动，不过，这真能缓解规模焦虑吗？】原创 | 车评君
本月15日，蔚来公布了乐道品牌和首款车型乐道L60，紧接着，下个月小鹏汽车将发布第二品牌MONA，有消息说理想和极氪也正在酝酿相似计划。
目前，蔚来和小鹏都是每月销售1万多台的规模，这一规模不足以支撑他们庞大的研发投入和人员成本，也不足以让他们面对投资人的质疑。
即使成立最早的蔚来，其实企业历史也不过十年，按照企业分品牌运营的基本规律，如果一家企业成立十年即分品牌运营，只有一种可能——业务规模膨胀过快，不得不靠分品牌来对业务进行分类聚焦。
按照商业基本逻辑，分品牌运营无非有几种情形：一是进入截然不同的领域；二是面向截然不同的人群，譬如第一品牌面向C端，第二品牌面向B端；三是运营截然不同的产品。
以宝马为例，成立于1916年，历史超过百年，但从未分品牌运营，无论是汽车还是摩托车，都采用蓝天白云螺旋桨LOGO，都是BMW。劳斯莱斯和MINI，则都是后期收购的品牌。
再以奔驰为例，作为成立一百多年的汽车鼻祖，从A级到S级，从二十万到两百万元，都是梅赛德斯·奔驰品牌，迈巴赫是1960年收购，Smart是与其他企业合作成立，奔驰从未想过从自身分出第二品牌。
作为全球最成功的两个豪华品牌，宝马和奔驰的年销规模均超过200万辆，二十个车型以上，价格从20多万延伸到300万，但也从未考虑过成立第二品牌。20万的奔驰A级和300万的奔驰S级，都沿用同样的品牌LOGO，也有相似的设计语言。
这些经过百年验证的经验为何没有得到中国车企认可呢？无论成立数十年的长安，还是20-30年的奇瑞、长城，还是十年以内的蔚来、小鹏，同样都选择了多品牌战略，这种根据不同能源方式、不同价格区间分化出来的品牌，到底有多少必要性，其实值得商榷。
有部分中国车企经过市场的毒打后，纠正了自己对分品牌的理解，如吉利。一直以来李书福就是“多生孩子好打架”理论的推崇者，如早期李书福运作摩托车时，就曾在同一个产品上悬挂多个不同品牌，后来在1997年后生产汽车同样如此。但是近几年，吉利风格有所改变，无论极氪还是领克，都是应运而生的品牌，如极氪，是吉利需要进入高端纯电市场，如领克，则是吉利需要成立一个品牌来充分吸取沃尔沃汽车技术的营养。后来，领克如愿成为极为特点和调性的品牌。
在银河方面，尽管专做吉利品牌新能源车型，但吉利无意将其品牌化，只是作为一个系列来处理，同样能看出李书福在多品牌方面的自省。
比亚迪的多品牌战略也值得分析。腾势是历史的原因；仰望则是品牌向上，进攻豪华市场必须成立的品牌，是比亚迪最强黑科技的展示载体；方程豹则是进入了全新品类——专业化和个性化。其他的都采用比亚迪品牌，即使分别销售100多万台车的海洋网和王朝网，也没有想过分品牌，甚至皮卡产品也没有注册新品牌。
蔚来创始人、董事长李斌显然对这一切进行了深入了解，在此基础上，他坚持成立第二品牌，甚至一年内推出第三品牌，必然有他独特的思考和理解。
李斌的理由是，蔚来不会进入20-30万元的市场，20-30万元不符合蔚来品牌高端的定位，所以需要有一个品牌去争夺这个市场，所以就有了乐道汽车。接下来，还会有第三品牌，去争夺10-20万的市场。
很显然，他的分品牌的依据是价格，以价格分目标人群，蔚来品牌只做30万以上市场，乐道品牌做20-30万，20万以下由第三品牌（暂且称为萤火虫）负责。
一年内，蔚来的第三品牌就要发布。这是李斌的品牌理论——一个品牌的带宽是有限的，只需要3-4款车就足够了。这个理论完全颠覆老牌车企那一套。老牌车企对多品牌非常谨慎。就像不久前丰田的高管在北京车展期间说的，丰田不会再成立一个品牌来专门运营纯电车型。
事实上，丰田可能反而需要单独成立一个品牌，来让消费者意识到丰田做纯电车的决心，以及摆脱对丰田好像只有燃油车的固有印象。如果摆在同一个展厅里，消费者很难对丰田电动车感兴趣。是单品牌科学还是多品牌合理，没有一个定论，事实上只能以结果论英雄，如果最终乐道的销量能达到预期，蔚来走上盈利之路。那这个策略就是成功的，反之就是失败。
就目前情况来说，蔚来确实需要一台走量车型，甚至能将月销目标定到2万台的车型。没有规模效应，蔚来的成本无法摊薄，盈利就很难到来。
预售价21.99万元的乐道L60就是全村的希望。通过乐道以及数月内发布的第三品牌，蔚来能扩大规模，并带来很多变化。就像李斌说的，量大了，研发费用、营销费用都能分摊，工厂产能利用率也能提高，成本会降下来。
乐道L60是冲着爆款的目标去的。这个车对标月销4万辆的特斯拉Model Y和丰田RAV4，既抢纯电用户，也抢燃油用户。预售价比Model Y低3万元，而且到9月份上市交付时，还可能将最终定价调低1万多，竞争力无疑是巨大的。
想买一台家庭用车使用的中型SUV的用户，或者事先已锚定Model Y需求的消费者，很难不考虑乐道L60，对比之后发现，Model Y除了品牌方面的优势外，似乎各方面都比不上乐道L60——Model Y只能充电，乐道L60既能充电，又能在3分钟内换电；Model Y内饰被称为毛坯房，智能驾驶还未获准在国内使用，乐道L60则有比肩蔚来的内饰、座舱和智能化水平；在百公里电耗上，按乐道总裁艾铁成的说法，也超过了Model Y的12.6度，达到12.1度。在此之前，雷军、李斌、李想、何小鹏都说过对特斯拉百公里电耗水平的佩服，特斯拉在百公里电耗上确实长期霸榜，这与他们三电技术优异有关。这更折射出乐道电耗数字的可贵，反映整个蔚来在技术研发上的巨大进步。尽管消费者在12.1和12.6之间，几乎不会有任何感知，但在品牌上，蔚来则拥有了更多讲故事的资本。
但是，不争的事实是，分品牌必然会带来成本的增加，最显而易见的如人员增加，构建品牌知名度、美誉度而增加的市场营销投入，当然，还包括组建新品牌销售网络的成本。尽管乐道一出生就能共享蔚来的1000个换电站，但门店和服务中心还是得迅速铺开。李斌说，九月份上市时，乐道的门店不低于100家，未来还会以更快的速度设立。
为了降低成本，乐道的门店将依托现有各城市的汽车城或汽车市场。乐道也不会建设类似于蔚来NIOHOUSE那样的设施，乐道总裁艾铁成说，做什么都需要取舍，乐道还是先把用车体验和充换电网络做好。
按照艾铁成的说法，乐道和蔚来品牌一样，也会坚持直营的模式，不会授权给经销商销售。
如果希望尽快让更多消费者看到乐道，迅速下沉到三四线城市，真正把乐道打造成走量品牌，授权给经销商销售是一个很好的选择。而且在一套蔚来品牌直营网络之外，再运营一套乐道直营网络，蔚来是不是过于重资产？
直营模式和授权经销商模式的优劣对比很明显：直营网络发展慢，重资产，下沉慢，但用户抓在手里，用户运营空间大，可发展生态，且品牌形象可控；授权经销商发展快，依托经销商发展网络，下沉快，成本低，但用户在经销商手中，终端价格和品牌形象把控有难度。
在严峻的市场形势下，企业确实需要衡量和取舍，“活着”应该作为优先选项。阿维塔便是一个例子，阿维塔定位高端智能电车，与蔚来相当，但为了降低成本、扩大销量，近期已低调切换为经销商模式。
留在牌桌上，才是最重要的。
原文标题 : 缓解规模焦虑，“第二品牌”是必选项吗？
