目前，煤炭行业的欠款高达3800亿元以上，很多企业在实现产品销售的同时，煤炭欠款却大幅上升。资金紧张，已经严重制约企业的发展，部分企业以降薪、减员、压缩成本为手段，应对现金紧张，但这些方法，效果不佳，煤矿生产由于钢性成本的存在，不从根本上改变，小打小闹，解决不了现金紧张的问题。我们看到的市场，可能还没有到“深度极寒”的地步，未来的市场仍有下行的可能，那么现金流，有可能成为制约煤炭企业生存的一道坎。
看看我们的煤炭销售情况，前8个月煤炭产量24.1亿吨，同比下降4.8%，但仔细分析一下，就可以看出，部分大型煤炭企业不仅没有减产反而还在增产，于是，煤炭销售就陷入了这样一个怪圈：占领了市场，冻结了资金；销售了产品，沉淀了现金。这就是煤炭企业的现状。
如何合理调整市场布局与货款回收的关系，这是一个让人头痛的课题，也是煤炭企业决策层必须面对的问题。要维护煤矿的基本再生产，煤炭企业的选择确实很难：停产停不下来，生产又要以亏损为代价、市场还不能丢、职工的基本工资还要发放、转型也不是马上见效，但这个时候更要注重现金流的多少。全行业3800亿元，按前8个月产量计算，吨煤欠款140元，我们每卖一吨煤，用户就欠款140元，有的煤矿煤价都达不到也就 200元/吨左右。煤炭行业在大打价格战的同时，高额的欠款正在侵蚀着煤炭行业微薄的利润、加重亏损的程度。市场的严峻性和问题的严酷性可见一斑。
如何调整市场布局与货款回收的关系？占领市场、失去现金？还是积累货款，稳定现有市场？这是摆在煤炭企业面前艰难的选择。笔者认为，应从以下几个方面来解决这些问题。
一是适当扩充销售群体，重新定位煤炭消费层次，民企和国企应一视同仁。煤企很多用户是计划经济遗留下来的用户，主要包括大型钢厂和焦化厂、电厂等，一般采取先拉煤后付款的方式，欠款增加也主要是这部分用户。目前，市场变化，煤企销售的主要群体仍然是这部分用户，主要原因是煤企认为大型国有企业风险较小。事实上并非如此，笔者在河北、山东、河南一带调查，效益好的恰恰是民营企业，现金流充实的也是民营企业。大山东市场一家500万吨的钢铁产能的民营钢厂，半年利润3.0亿元以上，而大型国有钢厂亏损在6亿元以上。300万吨的焦化厂，民营企业基本赢亏平衡，而大型国有企业焦化厂亏损在1.0亿元以上。看看谁的风险大，这不是明摆着的事实。在煤炭销售策略上，民企和国企应该视为同一市场消费群体。让一个国有企业欠款1亿元以上，每年的利润缺失少说也得700万元以上。
二是大力增加预付煤款销售，充实企业现金流。煤炭市场低迷，还要预付煤款能做到吗？看看神华和兖矿的做法，就知道不仅可能做到而且降低了风险。动力煤为主的神华和精煤为主的兖矿集团，应该是现金为王的典型代表。这两个企业虽然煤炭品种不同，下游用户不同，销售区域不同，但在销售策略上有着些许相同之处，价格调整快速、紧跟张市场步伐，宁可价格低也坚持预付煤款。但很多煤企跟神华和兖矿做法完全不同，他们只对几家小用户执行预付煤款政策，对大型用户仍然是先发煤后付款的政策。与其让用户欠着，还不如重新布局一下市场结构，增加部分预付煤款的用户，在价格上给予一定优惠，增加企业的现金流。
三是采取资本运作方式，加大清欠力度。其实对于高额欠款，确实还款无望的可以采取资本运作的方式，如对部分上市公司的用户，以债转股的方式，把债权转成股权，既能享受公司的利润分配，又可以以股东身份参与企业的管理，这样做最起码能够掌握公司的经济运行状况。除此之外，还可以利用社会中介如账务公司进行清欠，目前部分账务公司资金比较充溢，也有意愿参与清欠，但企业肯定要付出一定的成本，目前，一般清欠收费是按清债数额的15%左右的比例提取费用。从表面上看这个费用不低，但与每年欠款所损失的利息相比，并不算高。其实，很多国有煤炭企业总觉得这种做法有悖于企业的传统观念，这就需要煤炭企业高层决策者打破陈旧观念，创新清收陈欠管理方式。
四是利用互联网平台，增加第三方现金。今后一个时期，煤炭市场仍处于周期性回调之中，煤炭价格仍旧在低位徘徊，难以走出单边向上的行情，而下游用户的资金也非常紧张，欠款还有增加的趋势。一味靠传统的销售方式，销售难以有效突破。煤炭企业要充分利用互联网平台，但我们必须明白，不是每个煤炭企业要自建平台，而是利用现有的社会平台实现第三方业务，如找煤网、瑞贸通等平台。随着互联网+的发展，有的平台已经具备资金实力，而且可以实现平台的第三方货款支付，这就可以减少资金在途时间和货款风险。尽管目前这个方面的业务量并不是很大，但煤炭企业必须以新的姿态拥抱互联网+。当然做好加号才是王道。
靠传统的观念重发运，占市场，而忽略了货款或者现金的回笼，巨额的欠款、资金的沉淀，迟早会把一些煤炭企业拖入泥潭而不可自拔。
