年终特刊：2025环保企业战略转型观察｜青山

当“拿下工程就算赢”的时代结束，环保人开始重新审视项目建完后，未来十年靠什么活？有人抢项目，有人收缩，有人出海，有人转型。本篇深度稿件，写给站在 2025 转折点的每位决策者。

栏目｜趋势洞察 作者｜青山研究院 视觉｜山上小青

年终特刊｜战略篇

“接下来，我们究竟往哪儿转？”这是今年10月底在四川的一场总裁闭门会上，一位来自江苏的上市环保企业董事长在开场发言时抛出的问题。

会场内坐着的近20位来自全国的环保企业创始人，多是干了二十年环保的“老江湖”——经历过政策红利期的狂飙，也挨过融资收紧时的苦日子。

类似的问题，青山研究院近两年其实在线下和很多企业创始人探讨过数十次。

2025年，中国环保企业到底在向哪里转？谁真的完成了从“工程承包”到“持续性经营”的迁移？

那位来自江苏的环保企业董事长的发问，无非是把行业的集体焦虑摊在了明面上。

会后小范围交流，不少朋友诉苦“老路子走不通，新路子又不知道在哪儿。”

以前只要拿下工程，结算盈利就算大功告成，现在项目做完还得盯着运营二十年，回款慢不说，物价、电价年年涨，合同价格却锁死。算来算去，“感觉像给银行打工，挣的钱都在还利息。”

也有朋友吐槽以前招投标拼关系，现在甲方要求越来越高，技术、安全、智慧化一样不能少，还压价压到极限，不赔本都算万幸。看着昔日行业明星企业有的在卖资产求生，有的干脆被法院裁定重整，大家都越来越明白不转不行，但怎么转、往哪转，心里真没底。

这样的场景，这两年在环保圈里并不鲜见。从董事长、总经理到项目一线，大家都在重新打量脚下的路。过去十几年，环保产业一路高歌猛进，从污水厂、垃圾焚烧厂遍地开花，到PPP项目井喷，再到A股上市公司从个位数变成上百家，风光的时候，几乎人人都在说这是“朝阳产业”。

可走到今天，这个号称两万亿产值的大市场，却弥漫着前所未有的迷茫和分化。

有人依然在疯狂抢项目，有人已开始收缩战线；有人聚焦攻关数字化、资源化，有人则转头出海找增量。

更残酷的是，市场不再允许“广撒网捞鱼”，那些押错赛道、跟不上转型节奏的企业，也正付出沉重代价。

本文是青山研究院 2025 年年终策划的开篇文章，我们聚焦当前最为关键的议题战略。

最终，我们也将给不同类型的环保企业提炼出若干思考方向。

老路子不通，新路子不好走，但终归要有人趟出来。

那么，就让我们一起看看，这条新路究竟可能指向何方。相信本文能给大家带来一些有价值的观察和思考。

考虑到这是一篇接近 2 万字的特刊，我们先把全文提纲列在下面，方便大家按需跳读、快速定位关心的部分。

本文提纲

01大势与背景从高速铺摊到精耕存量

02行业五大现象拐点之下的新剧情

03底层逻辑新格局下的博弈与抉择

04典型企业路径剖析转型“有人成功有人愁”

05不同类型企业的转型启示与建议

结语 在变局中寻找新绿洲

大势与背景

从高速铺摊到精耕存量

站在2025年末回望过去五年，毫无疑问，中国环保产业经历了一场空前深刻的“变轨”。如果用一句话概括，就是从政策驱动的增量狂飙，切换到了市场倒逼的存量博弈。

我们来一起看几个关键趋势的数据，足以说明“大盘到底发生了什么”

1、基建红利终结，新项目高峰已过。

上一个十年，环保行业的增长很大程度来自基础设施建设潮。各地在政策激励下大建污水厂、垃圾焚烧厂，企业靠工程承包和设备供货赚得盆满钵满。然而，这波红利正在退去。以污水处理为例，截至2024年底全国城市污水处理率已达95%以上，东部沿海接近100%，超大规模的新建污水厂需求骤降。

垃圾焚烧领域更是显著全国焚烧处理能力在2024年达到每日86.18万吨，占城市垃圾处理的82.5%。许多地区烧垃圾的产能已经严重过剩，出现“垃圾不够烧”的局面。在青山研究院的调研中，一位固废领域的龙头企业负责人透露，近两年国内垃圾焚烧项目平均产能利用率只有60%左右，约40%的产能处于闲置。“吃不饱”导致什么后果？一个字卷。

不少焚烧厂为抢垃圾，纷纷压低处理费，与同行打价格战，部分地区垃圾处理费较三年前下降了15%，利润大幅缩水。一位长三角焚烧企业负责人无奈地说，现在为争一点入炉垃圾，同行甚至跑去开挖填埋场翻陈年垃圾烧，可见竞争多激烈。

环保基建的增量时代明显结束了，所有玩家被迫回到存量市场拼内功。

2、PPP后遗症持续显现，地方财政捉襟见肘。

环保行业另一个曾经的增长发动机是PPP模式。2015年前后，不少环保企业借PPP东风，大举拿下污水、垃圾等特许经营项目，前期靠银行贷款、高杠杆把项目建起来，指望日后运营收入和政府付费来回本。然而近两年，这笔账越来越难算平。

一方面，地方政府财力吃紧，环保项目的付费经常延迟甚至缺席。不少企业的PPP项目应收账款一拖就是一年多，原本6个月回款的合同硬是拖到18个月。在青山研究院的调研中，一位上市公司的财务总监调侃“我们不是在替地方政府运营项目，是在给地方政府垫资当银行。”

另一方面，融资环境转向保守，银行对地方政府信用愈发谨慎。新项目的融资门槛提高，旧项目的再融资艰难，企业只能硬扛着。结果就是负债高企，现金流告急2024-2025年有超过五成环保上市公司出现经营性现金流为负的情况。

整个行业仿佛踩下了急刹车，大家一边想消化存量债务，一边缩减新投资。“有项目不敢投，有订单不敢接”，这是真实的写照。PPP曾让环保企业风光无限，如今不少公司却深陷其中难以脱身。

3、政策更务实，补贴和宽松融资退坡。

过去环保被视作“风口产业”，政府给了不少特殊照顾，比如垃圾焚烧发电曾享受每度0.65元的国家补贴上网电价。然而现在政策倾向明显更务实补贴逐步退坡甚至取消，行业只能靠自身造血。例如垃圾焚烧电价补贴已基本退出历史舞台，不少企业感概“国补退坡和垃圾量不足成为当前必须面对的难题”。

再看融资层面，早几年企业拿着PPP合同，银行巴不得把钱塞过来；而2023年以来，在“防范地方债务风险”的大背景下，金融机构对环保项目审批更严格，不再盲目给高杠杆买单。甚至监管层明确提出要规范政府与社会资本合作，谨防变相举债。这意味着，依赖政策红利和融资红利的发展模式难以为继。企业得学着自己“造血”，而非一味等政策“输血”。

4、行业格局分化加剧，“强者恒强”初露端倪。

当增量蛋糕不再变大，存量竞争就变成零和游戏，于是强者愈强、弱者出局的态势开始出现。

过去行业里中小玩家众多，大家各有一块地盘。可近两年我们看到大企业通过并购整合不断扩大版图，一些地方出现区域环保“一家独大”的情况。例如某省市把全市污水、供水、固废资产都整合成一个国企集团，本地民营环保公司基本无米下锅。

在固废领域，头部公司也在跑马圈地并购小项目——正如垃圾焚烧已呈现“一超多强”竞争格局，光大环境这样的行业一哥占据显著领先地位，二三梯队的企业则通过抱团取暖、并购合作来提升抗风险能力。 反观许多小企业，由于缺乏资金和核心技术，只能在低端市场打价格战苟延残喘。有的设备厂商毛利率从2018年的40%降到2025年的6%，最终因资金链断裂退出市场。

而这造成的客观情况是，民营中小环保企业这个曾经创新的主体，的确正在正被快速边缘化。行业集中度提升是趋势，但伴随而来的是创新土壤的流失——坦率地讲，这是个令人担忧的矛盾市场更需要创新来突破瓶颈，却又在挤压创新者的生存空间。

总结而言，2020年以来环保产业的“大盘”完成了一次从高速扩张到理性收缩的转变。以前是“遍地撒网、快速扩张”，现在是“精耕细作、存量优化”。以前靠政策和资本推着往前走，现在更多靠市场和运营自身的内在动力。 这种转变带来了阵痛订单少了、回款慢了、利润薄了、融资贵了，企业过去习惯的大干快上模式突然失灵，难免惶惑不安。但另一方面，新阶段也在孕育新的游戏规则和机会窗口。

接下来，我们从几个典型现象入手，看看行业里正在上演哪些值得剖析的新剧情。

行业五大现象

拐点之下的新剧情

现象一“增量没了，存量要命”——项目饱和后的提标改造潮

在青山研究院的调研中，一位来自山东的污水处理公司董事长谈到，公司正为一场提标改造工程焦头烂额。过去这座园区污水厂主要任务是达标排放，现在当地要推广再生水利用，要求出水水质从一级A提高到类IV地表水标准。而这个工作量基于等于重新建一个厂。改造期间要不停水不停产，一边运行一边施工，每天神经紧绷。新厂少了，可改造一点不比新建省心。

类似的提标改造，在全国各地密集上演污水处理厂加装深度处理工艺、垃圾焚烧厂升级烟气净化系统、老旧管网雨污分流改造等等。增量项目少了，存量提标升级反而成了主战场。

环保设施“提标改造潮”并非空穴来风。随着环保法规趋严和公众期望提高，大量运行十几年的存量项目需要升级。比如，全国县以上城市已有1010座垃圾焚烧厂投入运营（2024年10月数据）。为了进一步降低排放、多发电、不冒黑烟，不少焚烧厂近年投入巨资改造尾气处理、炉渣资源化、余热利用。而污水厂方面，十四五期间很多地区启动提标扩容业内人都很清楚，“十三五”末建成的污水厂多数只能达一级A标准，现在要求提高到更高标准甚至回用水水质。这些存量优化市场，成了企业新的增长点。

增量市场转向存量优化，这是绕不过去的趋势。

拓展阅读ROT 污水厂改造潮

例如，深圳近年启动多座污水厂提标改造项目，部分提升至准Ⅳ类或更高标准，同时探索出水在园区、市政杂用水等场景复用。这些项目吸引了包括本地水务集团以及来自全国的多家上市环保公司的竞标。这反映出头部国企对存量改造市场的高度重视新项目大家抢不到几个，把已有资产优化升级反而是稳健的收益来源。

同样，在垃圾焚烧领域，龙头企业光大环境近年也强调存量效益通过技改提升锅炉效率、优化飞灰处理，把每吨垃圾的发电量和资源化收益做到极致。一些企业甚至靠技术升级让旧厂“起死回生”，如某中部城市的垃圾焚烧厂原本因垃圾不足闲置一半产能，后来改造成“协同处置中心”，增设餐厨垃圾厌氧和污泥干化耦合发电，把其他废物拉进来烧，硬是又“吃饱”了。这类一体化改造思路也成为行业新趋势，在存量设施里“掘金”。

而这背后透露的本质是环保行业增长模式的转轨。

过去扩张时期，“建新”是主要旋律，企业重心在拿项目、建项目；如今进入存量经营时代，则要在“管好、提效、升值”上下功夫。钱从哪儿来？不再是靠大规模新增投资，而是从运营效率里挖掘，从存量资产里榨出更多价值。风险在哪里？以前开新项目风险在建设期，如今更多风险在运营期——一旦提标不到位、运营不达标，就拿不到服务费甚至被罚款。议价权如何？在提标市场上，甲方（政府或业主）有需求、有资金，相对以前PPP招新项目时更愿意出合理价格，因为改造是迫切任务；企业如果有独特技术和经验，议价空间反而上升。

这也解释了为何头部企业纷纷抢滩提标项目——这是存量时代少有的“肥肉”。

当然，这块市场也挑战重重技术复杂、施工困难、对运营影响大。但谁能率先啃下这些“硬骨头”，谁就能在存量竞争中赢得主动。

现象二“工程苦哈哈，运营拖垮垮”——PPP项目的债务阴影

在青山研究院的调研中，一位民营环保上市公司财务总监透露，最近每天第一件事就是看银行账户。“又少了几个亿。”他谈到，公司账上资金正以肉眼可见的速度往外流。

这个公司过去几年通过PPP拿下了十多个污水、垃圾项目，如今大多进入运营期，可地方政府的服务费拨付远不如预期有的拖延大半年，有的干脆付一半欠一半。项目建起来了，现金却回不来，而银行贷款利息和运营成本却分毫不少。

这位朋友估算，公司每运营一天，净现金流可能就是负的。项目运营变成了负债前行，他戏称自己在“拆东墙补西墙”不停借新债还旧债，甚至得高息发债发票据。今年公司流动资金实在周转不动，不得不把两个PPP污水厂项目打包卖给一家国企，勉强回笼了一点现金。

可以看到，一个残酷现实是对于不少环保企业而言，PPP项目既没有成为摇钱树，反而变成了拖累石。 近年来PPP模式在环保行业的“退烧”有清晰迹象。财政部数据显示，自2017年加强PPP监管后，环保相关PPP项目落地规模逐年下降，到2022年环保PPP新增项目数量不到峰值时的一半。不仅增量少，存量PPP项目的问题也暴露地方政府债务审计报告披露，不少地区拖欠环保PPP项目款项累计金额巨大。

青山研究院在业内的调研显示，平均PPP项目应收账款周期已延长到12-18个月，远高于合同约定的3-6个月。更严重的是，一些PPP项目因地方财力困难，被迫中途调整或提前终止，企业投入难以完全回收，只能认亏。结果是环保公司债务压力陡增环保行业负债率在2023年末达到历史高位，很多公司资产负债率超过70%，财务费用攀升蚕食利润。不少上市公司因此债台高筑甚至爆发信用危机。例如知名民企启迪环境（原桑德环境）由于大量PPP投资导致债务沉重，2018年至今连续四年亏损累计超80亿元，已不得不启动破产重整程序。

可以看出，PPP高杠杆扩张的后遗症正在全面爆发，成为行业不容回避的阴影。 典型如天津一家老牌水务上市公司的经历具有代表性。该公司在2016-2018年积极投入PPP浪潮，拿下多个异地污水厂项目。然而到2020年后，陆续出现项目回款困难，不得不减缓新投资并通过资产证券化来盘活资金。2025年年中报直言“地方政府财政压力加大，部分项目应收款回收周期延长，对公司运营造成不利影响。” 再如某大型固废民企在2017年以PPP模式承建了一座焚烧发电厂，投资十几亿，本以为坐等稳定垃圾处理费。结果当地垃圾产量不足，电价补贴又取消，运营收入大不如预期，公司苦撑两年后，只能作价将该项目股权出售给当地城投公司，相当于半退出。

这反映出不少PPP项目最终还是要地方政府自己兜底接盘，民企承担了前期建设风险和财务成本，却没享受到长期收益。

PPP困局的本质在于利益和风险的错配。

之所以出现如今的局面，从底层上看，主要还是以下几点钱从哪儿来？PPP说到底还是地方财政的钱，只是包装成社会资本投入先行。景气时大家以为政府信用等同于刚兑，如今发现并非如此。风险在谁手上？项目建设和初期运营的风险大部分在企业这边，一旦地方政府财力跟不上，企业要么接着运营垫资，要么违约退出，进退两难。议价权是谁？在PPP狂热期，议价权一度偏向社会资本方（因为地方要政绩要项目），但现在风向倒转，很多地方政府觉得环保项目可以缓一缓，不像基建那样“硬需求”。企业要催款，地方有时还甩出一句“你不是自称有运营能力吗？困难挺挺就过去了。”最终演变成一种博弈企业怕撕破脸拿不到钱，只能苦撑；政府也不敢让项目黄了，但能拖则拖。

长远看，这种模式不可持续。许多业内人士也在呼吁通过基础设施REITs等手段盘活PPP存量，将社会资本的沉淀资金退出一部分，或者引入风险共担机制（比如政府设风险补偿基金）。

的确，2021年以来已有污水处理厂、垃圾焚烧厂作为底层资产发行了基础设施公募REITs，帮助企业回笼资金。 但这些措施目前规模有限，无法从根本上化解行业的债务阴影。

这些教训无疑是深刻的在持续性经营模式下，如果资金安排不匹配，曾经的“香饽饽”项目也可能变成“烫手山芋”。转型要成功，首先得挺过这一关。

现象三“技术牌”卷土重来——从治污到资源化、智慧化的新赛点

今年的上海世环会上，一个显眼的展台吸引了众多目光。展台上摆放着一套高盐废水零排放的模拟装置，旁边大屏幕滚动播放着工业废水“变盐”为产品的流程。不远处，另一家环保公司展出了AI污水厂智能控制系统，并通过真实项目直播现场呈现如何实现节电20%、药耗降15%等效果。

这些新玩意儿也成了展会现场为数不多的，大家还愿意花时间去了解的新事物。

事实上，随着工程红利减退，各家纷纷打起“技术牌”作为新的差异化卖点。尤其资源化和智慧化，俨然成为环保行业的新赛点。在青山研究院的调研中，不少企业负责人直言“再跟甲方说我们能把水排到达标，没啥稀奇的。现在要说能变废为宝、降本增效，甲方才竖耳朵听。”这话道出了行业技术方向的转变从过去单纯治污达标，升级为资源回收和智能优化双轮驱动。

政策和市场信号都指向了这一变革。生态环境部等部委在多个文件中强调“鼓励开展废弃物资源化利用”和“推进智慧环保建设”。技术研发投入上，近年来环保上市公司研发费投入占营收比重总体虽不高，但龙头企业在逐年提高，有些已经超过5%。

资源化利用已经不是加分项，而是越来越多项目在立项阶段就要回答的问题。按近年增长趋势估算，2025 年全国危险废物处置量或将超过 1 亿吨，资源化处理的应用场景也在扩大，部分行业废物（如废铅蓄电池、废塑料）资源化率已超过50%。工业废水零排放技术市场则以每年两位数增长，高盐水的蒸发结晶、浓盐水制工业盐等技术逐渐成熟并商业化。

再看智慧化趋势。目前全国已有大量城镇污水处理厂开始引入智能控制、在线感知和数字孪生等系统，不少厂区已经初步形成“实时监测 + 智能调控 + 精细化运营”的模式；在垃圾焚烧领域，越来越多的焚烧厂开始部署炉膛火焰识别、工况优化、能效提升等 AI 算法，部分企业已实现多厂的远程运维调度。与此同时，各地环保部门也在加快建设智慧环保平台、排污监管平台和生态环境大数据中心，带动智慧环保产业规模持续扩大，市场体量已稳定处于百亿级别，并保持较快增长。

显然，“技术”不再是PPT概念，而开始成为企业拿订单、提利润的重要砝码。 技术维度的这些新动向，折射出环保产业角色的升级。过去，环保设施被视为“污染处理工具”，只要达标排放即可；现在，优秀的环保设施要变成“资源工厂”和“效率机器”。

可以说，资源化与智慧化为环保行业打开了一扇新窗。当然，这并非易途资源化是否真正经济可行还取决于市场行情和政策支持；智慧化能否规模铺开取决于用户意愿和数据积累。但方向已明。

现象四“强龙与地头蛇”——本土化崛起与企业出海

2025年国内一省级环境集团成立大会上，省领导高调宣布“全省环保项目今后将统一布局、统筹管理，加快组建省、市两级环保产业集团。”消息传出，省内的民营环保企业主们纷纷叹气“以后外地公司更别想进来了，连我们本地的也都得给省里大集团打工。”

近年来，多地出现地方水务环保集团加速组建的潮流，各地政府把原本分散在住建、水务、市政公司的环保资产集中起来，成立本地“航母”。这些地头蛇背靠财政和资源，在本区域拿项目近水楼台，让外来的“强龙”难有机会。 与此同时，另一幕也在上演一些全国性的环保龙头，为了寻找增量，开始跑向海外。比如光大环境、北控水务等，近年在“一带一路”沿线屡有项目落地，从东南亚的水厂到非洲的垃圾发电，各有斩获。“走出去”成为热词，中国环保企业的国际化“冒险”正在提速。

据青山研究院不完全统计，截至2025年已有20多个省份成立了省级环保集团或水务集团，涵盖水处理、固废、环境修复等业务。这些集团多由地方政府100%控股或绝对控股，担负着整合辖区内环保项目的任务。一些地方更规定，新上的环保项目优先由本地集团实施，除非本地无对应能力才考虑外来企业。这使得环保市场的区域本土化壁垒明显提高。

另一边，国际化方面，截至2025上半年，约有超过120家中国环保企业在海外有业务项目或签署合作。尤其在东南亚、非洲、中东等地，中国环保公司的身影越来越多。以东南亚为例，中国企业在当地污水处理市场的占有率已从2018年的不足5%，上升到2024年的15%以上（包括工程承包和投资项目）。海外业务收入占比超过10%的上市环保公司也从几年前的2-3家增加到现在的10余家。不少企业管理层向青山研究院透露，“海外市场将是未来增长的重要方向”。

2025 年，中国环保企业出海成为新主战场康恒环境在乌兹别克斯坦落地两座垃圾焚烧厂，总投资近 29 亿元。盈峰环境为越南河内定制 300 台环卫装备，海外营收同比增长超 50%。工程红利退却，运营与国际能力成为分水岭。 再如光大环境，近年在越南、乌兹别克斯坦等地接连中标垃圾发电和工业废水项目。据其2025年半年报，公司在境外市场新签下多个项目，包括乌兹别克斯坦首个垃圾发电项目等。可以说，中国环保企业正由点到面地拓展国际业务版图。

地方本土化与企业出海，表面看是两个方向，实则都是国内增量见顶后的策略分化。地方政府出于稳经济、保就业的考虑，希望把本地环保生意留给地方国企，从而加强对资金和资源的掌控。这造成市场进一步碎片化、割据化“诸侯割据”的态势增强，想全国跑马圈地变难了。但的确也给一些地方环保企业提供了战略发展期。

企业出海则是身经百战的公司在国内受限后，把目光投向外面的蓝海。毕竟很多发展中国家环保设施还很欠缺，相当于中国十几年前的状态，存在大量机会。钱从哪儿来？一部分来自国家政策性资金和“一带一路”基建投资，这几年中国对外提供的绿色基建融资增长显著，为企业出海提供了弹药。风险在谁手上？出海伴随汇率、政治、法律风险，这些风险需要企业自身承担，尽管有国家背书但不能掉以轻心。

相对的，在本土化博弈中，风险更多转移给了民企本地国企虽然可能效率不高，但胜在有政策庇护，民企要么入伙合作要么淡出市场。议价权是谁？在本地市场，本地国企议价权自然强，形成“买方（政府）—本地国企”的内部化交易模式，外部企业基本没话语权。

而在海外市场，中国企业如果能提供高性价比方案，议价权相对不错，因为发展中国家迫切需要环保技术和资金，中国企业在不少细分领域已经是“性价比”的代名词。当然，那里也有欧美日竞争者，中国公司要赢还得靠综合实力。 这两大现象叠加，使得环保企业未来的战略选择很不相同一些深耕区域，靠地方关系和本土优势存活；一些踏上征途，去陌生环境再拼杀。

可以预见，这将深刻影响行业格局。正所谓“强龙难压地头蛇”，但“地头蛇”未必出得了深山。谁能同时搞定国内纵深和海外拓展两条线，谁或许才能上到一个更大台阶。

以上我们选取的四个现象，几乎覆盖了当前环保行业的大部分热点和痛点。当然，还有别的值得一提比如行业并购趋势。近两年环保板块的并购金额和案例数快速上升，有央企国企在收购民企资产“捡漏”，也有民企之间互相抱团过冬，这背后还是资源向头部集中的体现。另外，碳中和与环保融合也是一大趋势，很多环保企业开始关心碳交易、温室气体减排，把它作为新业务增长点（如垃圾发电企业研究碳积分，污水厂探索沼气收集减排）。

由于篇幅所限，不再展开。但上述主要现象已足够帮助我们透视更底层的逻辑这些看似零散的事件，背后有哪些共同的驱动力？

接下来让我们深入一层，梳理出环保产业当前的博弈结构和底层规律。

底层逻辑

新格局下的博弈与抉择

如果把前面的现象串起来看，会发现环保行业正处在一个“游戏规则重塑”的关键节点。

可以用四股力量的互动来概括财政约束、监管升级、市场饱和、资本理性。

它们共同塑造了当下的新秩序。在这个新秩序中，谁的位置上升了？谁被边缘化了？本质取决于利益和风险如何在产业链上重新分配。 我们不妨从“钱、风险、权”三个维度来剖析。

1、钱的来源和去向从政府大包大揽到多元共担。

过去十多年环保投入中，政府资金占比很高——直接财政拨款、补贴、政府付费，或者通过政府信用融资（如城投债、PPP）。可以说钱是从政府口袋里出来，再流向企业。这导致企业的增长高度依赖政策倾斜，一旦政府收紧钱袋，企业就“断奶”。

现在的转变是钱的来源开始多元化。一方面，政府投入在趋于理性（该给的如污水处理费还是给，但不会额外大撒币），另一方面，引入社会资本的新方式在增加，比如基础设施REITs，让普通投资者的钱参与进来；又比如绿色信贷、绿色债券等金融资金，以市场化要求来投向环保项目。

此外，工业企业、公众付费等非政府资金也在承担更多环保成本——企业治污自己出钱、垃圾处理费逐步由居民付费等等。这种转变，意味环保公司不能老想着从政府那儿“挣补贴”，而要学会从市场和终端用户获取收入。

谁能构建面向企业和公众的服务能力，谁就掌握了新的财源。比如一些环境监测公司开始直接为工业客户提供污染治理外包服务，收费模式从政府买单变为“企业买服务”。再如污水再生水卖给工业园区，这也是直接向用户收费，而非政府购买。资金渠道的多元增强了抗政策波动能力，但也逼着企业更贴近市场需求琢磨服务价值。

2、风险的转移与承担从社会资本兜底到风险重新平衡。

上一阶段，许多项目的风险表面上政府和企业共担，实则企业承担过多。PPP模式里，建设风险、融资风险、初期运营风险几乎都压在企业身上，地方政府很多是“旱涝保收”，至少在合同上如此。但现在形势变了政府不再给隐性兜底，企业不得不消化之前积累的风险，这也是为何行业出现一批财务困难企业。未来，要推动行业健康发展，就得重塑风险分配机制。

比如在新的项目合作中，更强调合理回报和风险共担——财政部推广的PPP新规范就要求测算项目全生命周期收益，明确不可抗力风险由双方共担等。又比如，在区域综合环境服务中，有地方政府和企业成立合资公司，共同投入资金、共同承担经营风险，在利益分配上也约定动态调整，让企业有基本盈利保障，政府也不过度背负债务。

这实际上是在寻找新的平衡既避免让企业“一家吃尽所有苦”，也杜绝以前政府兜底导致的道德风险。对于企业来说，也需要强化风控意识，不能再赌政府会救，凡事多一手准备（如项目做应收款保险、设应急周转金等）。

总之，风险不再沉默地后移，而是开始前置显性化，倒逼各方在合同和执行中更谨慎。

3、议价权的变化甲方强势依旧，但技术与服务力可破局。

环保行业过去的甲方，多是政府或国企，其强势地位大家习以为常——从价格到付款，他们有天然话语权。这个大格局短期内并未改变。然而，随着市场饱和和产业升级，出现了新的议价因素。一方面，同质化业务里甲方更强了比如基础污水厂建设，现在供应商太多、项目不多，甲方可以货比三家慢慢挑，谁便宜选谁，企业几乎没议价余地，这导致工程利润微薄甚至倒挂，这就是“内卷”的典型。

但另一方面，在一些差异化高技术含量业务中，议价天平开始向供应商倾斜。例如工业园区要做一个高难度的废水零排放项目，全国也就那么几家玩得转，甲方不得不诚意相待，给出合理利润甚至预付款保障，以求项目成功。这时候掌握独门技术的企业就占上风。再如前述智慧运营服务，污水厂引入AI控制不是法定义务，而是锦上添花提升效益的选择，甲方更愿意按“效益分享”给服务商付费——服务商通过技术让污水厂每年省500万电费，那双方五五分成，各得250万，这就是典型的双赢新模式。

这种情况下，企业的话语权来自其独特价值，而非过去靠低价竞争。所以，议价权总体上两极分化低端业务买方市场、高端服务卖方市场。环保企业要想跳出被甲方压价的困境，就必须升级自己，进入价值高地竞争，而非在红海里厮杀。

4、新秩序下的升降谁在上位，谁被出清。

基于以上变化，可以归纳出新格局里的“几家欢喜几家愁”。上位者首先是大型央企国企。它们资金成本低、政府关系强，在地方本土化潮流中更是如鱼得水，很多央企通过并购切入地方市场后，进一步获得政府支持站稳脚跟。政策资源在向它们倾斜。一批央企开始整合环保产业，比如三峡集团搞长江环保集团、中节能收编民企国祯、葛洲坝环境并入中国能建等等，央企环保平台型公司不断壮大。

其次，上位的是有核心技术和细分优势的专业企业。它们也许规模不大，但因为不可替代，在新的市场中获得比以前更好的回报。这类公司有可能是专做工业废气治理的高科技公司，或者专注膜技术的水处理公司。过去它们在大环境里不显山露水，现在凭借技术押中了资源化、碳减排等风口，反而活得滋润。

再次，走出去成功的企业，如果能避开国际陷阱，也将开辟第二成长曲线。比如在海外拿了优质PPP合同（由世界银行或当地政府美元担保的），风险低回报稳，那比在国内强多了。总之，有资源、有技术、有国际视野这“三有”企业在新格局中更显优势。

反过来，边缘化和出清的，将会是缺乏特长、模式陈旧的那一批。典型如纯工程承包型企业，以前靠跑关系接工程，现在没关系拼不过国企，拼价格又亏本，日子艰难。还有高负债扩张无序的企业，这两年已经陆续“爆雷”，有的破产、有的被贱卖，它们用血泪证明野蛮生长的路行不通。此外，转型慢、因循守旧的企业也在丧失存在感。

比如一些设备制造商还是老思路卖设备，不提供附加服务，结果市场被价格更低的后起之秀抢走，自己毛利压缩至难以生存。市场无情地在淘汰一批跟不上节奏的玩家，同时抬升一批顺势而变的弄潮儿。

这就是新秩序的逻辑钱从不同渠道来了，风险重新计算了，议价随着价值走了，最终塑造出新的竞争版图。

用一个简单的框架来概括“三维协同”成为新动力。即技术、市场、运营三方面同时发力，才能推动企业在新格局下立足。单打一的模式已经过时——光有资本没有技术不行，光有技术没有市场能力也不行，光有市场关系没有运营精细化照样亏损。全能型选手才更适应这个时代。

当然，全能并非全部自己干，可以是开放协同技术可与高校合作，市场可与本地伙伴结盟，资金可与金融机构组REITs等等。核心在于企业定位和能力结构要与新博弈环境相匹配。

接下来，我们就通过几个典型企业的故事，来看他们是如何抉择路径、调整打法的。

典型企业路径剖析

转型“有人成功有人愁”

在正式展开案例前先说明一点当前中国环保行业仍处在深度转型的进行时，无论是国企还是民企，还没有谁能轻松说自己“穿越了周期”。本节所选的企业，只是各自阶段性选择的不同路径，既有值得借鉴之处，也有待验证的部分。我们展示它们，不是为了“定性”，而是为了提供参考维度，希望读者保持判断力，带着批判意识看待转型。

案例1光大环境——从工程专家到综合服务巨头

提起光大环境（前称光大国际），业内无人不知。这家老牌环保企业的经历几乎就是中国环保产业的缩影。早年光大靠垃圾发电起家，模式很简单EPC+BOT，一手包工程建设，一手拿特许经营权运营电厂。凭借香港资本和央企光大集团背书，从2003年在江苏建成第一个垃圾电厂开始，光大一路高歌，到2015年前后已是全国垃圾焚烧“一哥”。

那时候光大环境的战略很直接“圈地”。哪里有项目就投哪里，不仅垃圾发电，还涉足污水处理、光伏发电、生物质发电，版图迅速扩张。然而，高速扩张也带来隐忧负债攀升、管理摊薄、业务线过散。2018年前后，垃圾发电行业竞争加剧、补贴退坡，光大的利润率明显下滑，股价一度低迷。这倒逼公司开始思考转型。

光大环境在2019年提出“二次创业”口号，核心就是从纯工程投资公司转向综合环境服务商。概括说有三点聚焦技术、优化运营、国际扩张。

一是加大研发投入，强化技术短板。光大原先技术主要依赖引进，这让其受制于人。于是近年光大成立了多个研究院，投入重金研发垃圾焚烧炉排、生物质天然气、污染土壤修复等技术，取得不少成果。资源化成为其新标签比如2025年上半年公司拿下多个环境修复服务项目，签署了首个生物质制天然气项目。这些说明光大正从“建厂->收垃圾费电费”延伸到“提供专业环境解决方案”。

二是内部运营精细化。光大意识到过去铺摊子大但管理不精，于是推进数字化平台，把全国上百座电厂、水厂数据集中监控，开展对标管理，提高了整体效率和盈利能力。同时探索新的盈利点，比如尝试垃圾发电余热供暖、沼气提纯卖燃气等，提高单位项目收益。

三是国际化。光大很早就在海外试水，但这两年明显提速。除了在新加坡等发达市场投资之外，更把目光投向“一带一路”沿线。2023年光大环境在乌兹别克斯坦签约了当地首个垃圾发电项目，还为坦桑尼亚、阿联酋等提供废水处理技术服务。这些项目提升了光大的海外知名度，也打开外汇收益渠道。

根据光大环境2025年半年报，公司提出的“两化一型”（科技化、国际化、生态型）战略取得进展，营业收入和利润在2023-2024年止跌回升。负债率也有所下降（通过发行REITs等方式盘活存量资产）。尤其重要的是，光大的行业地位更加稳固在垃圾发电领域仍牢居第一，同时水务、危废、生物质等板块也进入第一梯队。

如今外界评价光大，不再只说它是“垃圾发电老大”，而称其为“综合环境服务龙头”。这正是战略转型的结果公司竞争优势从单一业务拓展为多元协同，抗风险和持续盈利能力增强。光大环境的案例说明，大型环保企业完全可以在规模和技术之间找到平衡，实现从“工程承包商”到“环境综合服务商”的蝶变。

对其它企业而言，光大的经验在于主动求变。面对行业拐点，它没有固守功劳簿，而是敢于推翻自己一部分过往模式。技术短板就砸钱补，管理臃肿就改革精简，国内饱和就勇敢出海。尤其光大作为一个前期以资本和管理见长的公司，能够痛下决心补技术、搞创新，这点难能可贵。它证明了“工程+运营”模式还能更上一层楼，那就是加入技术和服务的翅膀。

当然，光大体量大有央企背景，这是独特优势，中小企业未必能复制。但“综合化”思路值得参考哪怕你是一家小公司，也可以通过合作形成类似综合服务能力，为客户提供垂直领域的一揽子解决方案。这正是光大成功的关键之一客户需要的不只是一个项目，而是持续的环境品质改进，而光大能一站式满足水气固废各种需求。

案例2启迪环境（桑德系）——激进扩张的陷落

与光大相对照的是启迪环境的沉浮。这家公司前身是大名鼎鼎的桑德环境，由行业明星企业家文一波创立。桑德早期靠垃圾渗滤液处理设备起家，技术实力不俗，之后拓展到市政供排水和固废处理。2015年前后，桑德环境迎来了“巅峰时刻”借着PPP东风，公司在全国狂揽项目，涉及污水厂、垃圾焚烧、环卫一体化、危废处置等各领域，一年中标额上百亿元。

一时间桑德系版图庞大无比，旗下上市公司市值飙升。文一波在行业内风头无两，被赞为“环保教父”。然而好景不长，从2017年开始各种问题浮出多个PPP项目进展不顺，资金回笼困难；公司债务滚雪球般增长，财务成本高企；管理上因为战线过长，内部失控苗头显现。

2018年爆出桑德资金链紧张的消息，之后几年负面不断债券违约、贷款展期、资产质押……最终在2020年，清华系的启迪控股入主，桑德环境更名启迪环境，文一波出局，公司开始债务重组。但并未止跌，启迪环境此后连续巨亏，债务压顶，2024年终于走向破产重整程序。曾经的环保巨头，陨落令人唏嘘。

桑德/启迪环境的失败，根本上在于战略失控与财务失衡。它试图成为“全能冠军”，却没有相应的内功和资源。尤其PPP热潮中，公司激进扩张，以较薄的资本金撬动大量项目，没有仔细评估项目质量和地方信用。很多项目收益不足，回款延迟，却用短期债务去桥接长期投资。久而久之，资金黑洞越来越大。

可以说，桑德犯了几个致命错误

1）过度多元，没有主业护城河。水务也做、固废也做、环卫也做，每块都没做到持续的领先优势，缺乏核心竞争力。

2）债务结构不合理，短债长投，现金流错配。一旦外部融资环境收紧，就立刻爆雷。

3）忽视运营效益，沉迷拿项目而不重视后期管理，导致很多项目回报不达预期甚至亏损。

其实公司也尝试转型，比如创始人文一波曾提出互联网+环卫、社区垃圾分类平台等新概念，但这些都是烧钱业务，无助纾困。最终，昔日种下的雷一个个炸响。即便清华接盘，也难挽颓势，近年启迪环境卷入的诉讼金额累计超百亿元。2024年连集团层面都申请破产重整，实属无奈。

这一案例给行业的警示是深刻的转型升级并非一味求大求全，稳健经营才是基石。桑德当年何等风光，可过度追逐规模，把财务安全置之度外，最终崩塌。对于想从“工程承包”转向“持续经营”的企业来说，持续经营能力不等于“持续举债搞经营”。现金流为王的道理永不过时。尤其民营企业，没有背后财政支持，更要量力而行。

桑德的经历还提醒我们战略选择要专注。在产业链上，不可能每个环节都赚钱，有所为有所不为更实际。桑德试图打造环保全产业链帝国，却忽视了每块业务的差异和自身资源的有限，结果哪块都没做好。相反，那些专注细分并做到极致的企业，反而在风雨中活下来了。说到底，转型的终极目的是为了活下去并活得好。

离开这个前提，盲目求变只会揠苗助长。

如今，桑德系的结局给很多民营环保企业敲响警钟。在行业由热转冷的巨变中，务实和自律比激情和理想更重要。持续经营不是一句口号，而是要有硬实力兜底——包括财务硬实力和管理硬实力。谁没有准备好，就贸然大跃进转型，往往适得其反。环保产业需要创新和勇气，但同样需要对边界和风险的清醒认识。这或许是桑德留给同行最后的礼物前车之覆，后车之鉴。

案例3北控水务——国资水务的稳健转型

北控水务集团是国内市政水务领域的龙头之一，背靠北京市国资。与前面两个案例的起伏不同，北控的路子算是稳健型。它早年主要在国内收购和运营城市供排水项目，模式偏重投融资和管理，对技术并不特别强调。但在2015年后，北控也面临增长瓶颈国内水务市场格局稳定，新项目有限，价格受到政府管制利润不高。于是北控选择两条路突破外延拓展新市场和内涵提升技术运营。

外延方面，北控是较早出海的中国水务公司之一。2012年收购葡萄牙当地一家水务运营公司股权，这是中国环保企业首次进军欧盟公共水务市场，意义重大。此后北控又在东南亚、中东等地积极寻找机会。例如2019年中标马来西亚一座污水处理厂BOT项目，实现了中国水务在东南亚的重大突破。目前北控海外项目投资已遍布东欧、南亚、东南亚等十多个国家，海外业务收入占比逐年提高。

内涵方面，北控近年来开始强化技术能力，与国内一流高校合作建立研发中心，在膜技术、污泥处理、高级氧化等方面补课。同时推进数字化，打造自己的智慧水务平台。目前北控的一些大型污水厂已经实现无人值守、远程监控，这在传统水务国企中是走在前列的。

北控水务的转型没有戏剧性的“爆发”，而是润物细无声地逐步见效。公司营收和利润一直保持行业领先，并较为稳定，债务结构也较健康。通过国际并购和投资，北控获得了一定美元资产和全球化运营经验，这为其抵御国内风险提供了缓冲。

例如2020年疫情和国内经济下行时，北控在海外一些项目却盈利增长，对冲了国内影响。此外，技术与数字化提升带来了效率提高和成本下降。据北控披露，单位水处理运营成本比五年前降低了约10%，管理半径扩大30%，这在传统水务行业是难得的成绩。北控的品牌也逐渐从“地方国企”升级为“国际化水务公司”，在全球水协等组织中都有了声音。

北控水务的案例证明，即便是传统市政水务这样偏保守的细分行业，也可以通过战略调整焕发新活力。关键是根据自身禀赋找对路子。北控的国资背景给了它相对低成本融资和政府关系，这是优势，但技术弱、市场天花板低是短板。为此它利用优势在海外复制投融资运营模式，同时补上短板增强内功，没有盲目去碰不熟悉的领域（例如它并未大举进入垃圾焚烧、危废等领域，仍专注水务）。专注主业、拓展边界两手抓，效果良好。

对于国内众多地方水务集团来说，北控是一个有价值的样本国企的稳健与创新并不矛盾。过去大家觉得水务国企就是吃财政饭，但北控展示了一个国企也能市场化拓展、走出国门、提升效率。未来可能会有更多区域水务公司学习北控，走出自己的转型升级路径。

通过以上三个企业的不同遭遇，我们看到转型之路真的是千差万别。有激流勇进华丽转身的，有一着不慎满盘皆输的，也有四平八稳步步为营的。每家公司起点不同、资源禀赋不同，选择的路径也不同。但成功者大致有共性顺势而为、扬长避短、稳中求进。而失败者往往是逆势而动、贪多求全、急于求成。

当行业进入新阶段，没有谁能靠吃老本过日子，转型是必选题。但怎么转，的确没有标准答案。借鉴他人的经验教训，再结合自身实际审慎规划，方能走出一条适合自己的路。

最后，我们进入本文的最后部分。结合全文分析，我们尝试为不同类型的环保企业提出有针对性的启示和建议，希望能给企业决策层一些有价值的思考。

不同类型企业的转型启示与建议

经过前文的讨论，我们已经梳理出行业的大趋势和竞争格局，也剖析了几家典型企业的成败得失。那么，从实际经营角度出发，不同类型的环保企业在未来3-5年应当如何调整战略、提升能力？下面我们分几类企业进行探讨，希望能够对大家有所启发。

1.对于市政水务集团（地方国企）

客观来讲，市政水务集团大多肩负当地供排水命脉，保安全、保服务是天职。在转型期，不求盲目扩张，但求精耕细作和角色升级。因此强化运营效率，拓展多元职能是重点。

首先，提升运营效率，打造智慧水务，这将会是未来5～10年一个确定性极高的转变。传统水司人浮于事、效率低下是痼疾。建议下决心推进智慧化运营，引入先进的SCADA系统、AI算法优化、水力模型等，实现从取水、制水到排水全流程的数字监控。

目标是“一张网管全城水”，把漏损率降下来（国内平均漏损达15-20%，降1%就是巨大利润），把能耗降下来。例如推广远传智能水表，通过大数据分析管网漏损。再如学习深圳、长三角等地经验，建立无人值守污水厂，减少人工成本。这些举措短期投入不小，但长期回报可观——节约成本直接转为利润，还可以将智慧平台对外输出，服务周边小水厂，变成本中心为利润中心。

其次是要能拓展产业链，提供一体化服务。市政水司可以利用自身渠道资源，向上下游延伸服务。上游如参与流域生态治理、非常规水源利用；下游如涉足城市水环境管理、河道养护，以“一揽子”身份拿政府购买服务项目。

近年来许多水司已不满足于收水费，还竞标黑臭水体治理、海绵城市建设等项目，这就是角色升级。另外，水务集团还可承担应急供水、抢险排涝等职能，为政府解决燃眉之急，从而获得更多政策支持和资金倾斜。

三是盘活存量资产，创新融资模式。很多水务集团资产负债率高，融资能力受限。建议尝试基础设施REITs等方式，将运行良好的存量污水厂、自来水厂打包上市。比如北京首创成功发行了污水处理REITs，实现社会融资，自己拿回现金再投新项目。这对市政水司非常有借鉴意义。

另外要学会利用政策性贷款和专项债，抓住国家对环保基建支持的窗口期，提前谋划项目申报，确保资金来源多元而充足。稳健财务依然是水务国企的生命线，切忌因为有政府背景就肆意举债，市场规律面前没有特权。

2.对于民营环保EPC/工程公司

首先任务是摆脱纯工程承包思维，向“投资+运营+技术”综合角色转变。民营EPC公司普遍面临订单锐减和毛利摊薄，需要谋求价值链上移，寻找新利润源。

一是要慎选项目，控制风险首先要敢于说“不”。过去什么项目都揽，导致踩坑无数。现在必须严格筛选项目地方财政信誉不好、付款没保障的项目，再高的合同额也不接；自己技术储备不足的项目，不盲目闯。而对于那些必要参与的项目，也要争取合理合同条款，比如预付款比例、施工节点付款、设置延期付款违约金等，把主动权掌握一些。工程公司以前为拿单什么都答应，结果坑了自己，现在要学会谈条件，宁可少赚不亏损。

二是要向运营延伸，培养持续收入流工程公司要逐步积累运营资产。可以从小步做起比如某工业园污水站承包建设的同时，争取运营权，哪怕利润薄也做，因为这带来长期现金流和客户粘性。随着经验积累，逐步打造自己的运营团队和模式。运营板块上轨后，再反哺工程主业有运营经验更懂业主痛点，下次投标更有说服力。久而久之，公司就不是“一锤子买卖”的工程商，而变成客户可信赖的长期服务商。需要注意的是，不要一口吃个胖子去搞大PPP项目，而应以小博大，从易于管理的小运营项目起步，稳步扩张。

三是打造技术差异化，拒绝低价内卷工程公司往往缺乏自己的专利技术，很容易陷入低价竞标。建议至少在一个细分技术上深耕，形成拿得出手的“独门武器”。比如专攻高难度工业废水，开发出独特工艺包，把某种工业废水做到业界数一数二；或者专精垃圾渗滤液、飞灰处理等细分领域，做到技术和成本优势明显。有了这个标签，就能跳出纯粹价格竞争。

总之，要让客户觉得“找你不是因为便宜，而是因为专业可靠”，才能避免陷入恶性价格战。

3.对于工业废水/工业环保服务商

工业环保市场是未来增长亮点，但客户要求高、千差万别，服务商的关键是要能深度绑定客户价值链。具体来讲以下三点值得大家思考

一是要能聚焦优势行业，深耕细分解决方案工业领域门类繁多，不可能通吃。建议选取1-2个核心行业，深耕其环保痛点。比如专注半导体行业超纯水与废液处理，或者专注化工园区综合废水治理，再或者冶金行业烟气超低排放等等。成为这个行业环保问题的专家，熟悉其生产工艺、排污特征、环保法规要求，才能提供定制化方案。

工业企业老板其实最烦“一套方案走天下”的环保商，他们更愿意为懂行的伙伴买单。服务商应组建跨学科团队，既有环保工程师也要有工艺工程师，深入工厂一线找痛点，研发出针对性的解决方案。做到这一点，企业在细分市场就有定价话语权，不容易被低价同行夺单。

二是要能由卖设备转向卖绩效过去工业环保公司多卖成套设备，一锤子买卖。现在要尝试服务模式创新，比如“按照处理效果收费”或“环境绩效合同服务”（类似ESCO节能服务）。举例对一个化工厂提供废水零排放服务，不收设备款，而按每吨水回收多少资源、节省多少新水成本来收服务费，实现与客户共享收益，这在青山研究院的调研中，我们看到一些企业在这些方向逐步跑出了正循环。

又比如在部分工业园区和重点行业，正在探索将烟气超低排放改造与第三方运维打包成“环境绩效合同”——由环保服务商垫资改造、负责日常运维，政府或企业按排放达标率、达标天数等绩效指标结算服务费。这类模式一方面降低了企业前期投入压力，另一方面通过长期合同把服务商的收益与减排效果绑定，更能体现技术和运营能力。

当然这种模式需要双方高度信任和深入合作，但一旦建立，就是牢固的合作关系。工业客户一旦被服务商的整体解决能力圈粉，不太会轻易更换供应商，黏性很高。

三是要能发展“产废-资源”闭环业务对于某些工业废物，可以考虑资源化经营。比如电子制造业的废溶剂，服务商可以投资建设回收装置，把废溶剂提纯再卖回给工厂当原料，实现循环利用。这样服务商从卖处理服务变成卖再生产品，利润来源更丰厚（因为原料价值往往高于处理费）。又如电镀厂污泥含金属，服务商可与冶炼企业合作提取金属并分享收益。

总之，抓住工业企业降本需求，把环保处理和原料供应结合，变废为宝，客户省钱服务商赚钱，两头满意。这也是工业领域环保服务提价的秘诀用增值来替代成本。当然前提是你有对应技术和渠道，缺一不可。

4.对于环保设备与技术提供商设备厂商长期受制于总包商挤压，现在要想翻身，必须直接为终端客户创造更多价值。避免同质竞争，往“工艺包提供”和“增值服务”升级是一个非常重要的方向。

在青山研究院的调研中，我们看到一些环保企业正在从从卖产品转为卖系统单台设备很容易被比价，融入系统方案价值就高。设备公司要积极向系统集成商转型。比如一家做膜的，不要只推膜组件，而要提供膜工艺整体包前处理、生化、膜组器、反洗系统一套打包交钥匙，让客户只跟你一家打交道。这需要整合别人的设备和工程，但能让你从零件供应商变成方案供应商。

又如做监测仪器的，不妨搭建在线监测+数据分析平台，卖设备的同时签订几年运维服务，把软硬结合出售。凡此种种，就是把简单买卖关系升级为长期服务关系，培养客户依赖度。做系统方案也有利于提高溢价，因为越是高质量的客户，这类群体越买的是解决问题的结果，而不是斤斤计较每个部件价格。

第二是发力后市场，提供运维服务。设备售出后的运维和耗材市场，其实利润丰厚。设备商应建立自己的运维服务团队，主动提出为客户提供定期检修、耗材更换、性能优化等服务，按年收取服务费。这既能带来持续收益，也能保证设备实际效果，为下一次销售做口碑。很多外资环保设备商非常重视售后，以至于售后收入占比超过新品销售，就是因为服务利润率高且稳定。

国内厂商往往卖完就撒手，这是浪费机会。特别是在工业客户那里，他们更愿意让原厂来维护关键环保设备，你如果不做，可能就被第三方抢了。所以环保下半场，但凡是要做长线生意的环保企业，都开始加强服务网络，培养运维工程师队伍，把后市场吃透。

第三是积极开拓海外市场。国产环保设备近年质量提升很快，在中端市场极具性价比优势，可以更大胆地走出去。通过参加国际展会、发展当地代理商、获取CE等国际认证等方式，打开东南亚、南亚、中东、非洲等市场。这些地区环保建设刚起步，对价格敏感而对超级品牌不迷信，是国产设备大有可为之地。

很多设备企业觉得出海麻烦，但一旦建立渠道，收益可观且不易受国内经济周期影响。尤其当前地缘政治下，有些西方供应链在收缩，正给中国设备腾出空间。在此窗口期，我们更应该培养国际销售和服务能力，把产品打出去。哪怕每年海外销额占比提升几个点，都是很好的分散风险之举。

5.对于出海型企业（或有志于出海的企业）

对于出海型企业或有志于出海的企业，这块我们希望单独令出来讲，因为这也将会是未来5～10年，一个确定性极高的事。

但我们需要注意的是，出海并非盲目冒险，而是深思熟虑、扬长避短的布局。结合青山研究院在环保出海领域研究，以下几点探讨能够对大家有所帮助和启发

首先是要选择合适市场，避开高风险区。全球市场很大，但不见得每个都适合你。要根据自身资源和国家战略，精选目标国。优先考虑有政策支持的区域（如“一带一路”沿线中国有投资合作的国家）、有自身优势契合的区域（如东南亚文化相近、非洲缺资金中国有资金优势）。

避开政局极不稳定、信用风险高的国家，否则可能血本无归。即使选择了，也尽量争取多边机构融资的项目，比如世行、亚行支持的项目，款项有保障。巧用国家援外和优惠贷款也是策略，让项目纳入两国合作框架，风险相对可控。总体而言，“南南国家”相对比发达国家更适合多数中国环保企业，因为发达国家环保市场进入壁垒高且对技术品牌要求高，可以稍后再图之。

第二是要高度重视合规与本地化，用国际语言做事。走出去不仅是业务走，还要规则意识走出去。熟悉东道国法律法规、环保标准、税务劳工规定等是必修课，必要时请专业律师团队把关。千万不能按国内套路行事，出了纰漏可能就是刑事责任甚至外交事件。其次，要尊重本地文化和利益相关方。雇佣当地员工、开展社区沟通、履行社会责任，这些都不能少。培训本地团队也很重要，要培养出一批自己人里的“外籍员工骨干”，他们将是你深耕当地的桥梁。

第三是要能打造综合竞争力，不仅靠价格取胜。过去中国企业出海常被认为“便宜但质量一般”。这印象正在改变，你也要助其改变。要在保证质量上下功夫，绝不能在海外出重大质量事故，那会毁掉整个中国环保企业形象。要让客户看到中国方案的完整性和可靠性。比如除了施工快价格低，还能提供融资方案、培训运营人员、售后备件保障齐全等“一条龙”服务。

最后送给所有打算出海或正在出海的企业一句话“心怀全球，脚踏实地”。既要有开拓海外的雄心，也要做好扎扎实实补课的准备，从市场认知、员工语言能力、合同条款细节到国际公关，都要学习。国际市场广阔无比，风险挑战也前所未有，但机遇永远留给有准备的人。

结语，在变局中寻找新绿洲

有人感慨“环保行业干了这么久，突然感觉有点陌生了。”

的确，我们这一代环保从业者，见证了行业从起步到繁荣，如今又站在转型的十字路口。

未来3-5年，会是决定很多企业命运的关键时期。挑战前所未有，但希望也在酝酿。

当年的少年壮志，如今已化作对现实的冷静思考。也许再过几年回头看，我们会庆幸自己当初没有在困局中放弃，而是在困局中蹚出了新路。

活下去只是底线，我们还要活得精彩。这不是鸡汤，而是属于环保人特有的韧劲和情怀。因为支持我们走到今天的，不只是商业利益，还有对青山绿水的初心，对事业价值的执着。

经过这一轮阵痛洗礼后，中国环保产业有望走向更高质量的发展轨道。我们可能会看到技术创新不断涌现，资源能源循环的新业态蓬勃兴起；企业间分工更清晰，有的成为平台整合者，有的深耕专业细分；政府和市场的角色更加平衡，共同为环境目标努力。国际上，“中国方案”在更多国家开花结果，赢得尊重。当下的压力，将化为未来的养分。

当然，这一切美好愿景，需要我们每一个同行去努力实现。时代把我们推到了浪尖，唯有奋力划桨才能不被抛下。愿我们并肩前行，守望相助。等到春暖花开时，再回首，也许会发现今天的迷茫和坚持，正是明天成功转型的注脚。

这篇文章写到这里，我们再次回到那个最初的问题中国环保企业到底在向哪里转？或许答案已经清晰——转向更扎实的运营、更高的技术含量、更广阔的市场空间，转向一个可持续发展的新商业模式。

至于谁真正完成了从“工程承包”到“持续性经营”的迁移？我们已经看到一些先锋者身影，也期待有更多后来者居上。

毕竟，这场转型不是百米赛，而更像是一场接力长跑。

原文标题:年终特刊2025环保企业战略转型观察｜青山