这次变革之后，我们将变成完全以自营O2O为核心的全渠道的立体销售体系。这次在手机销售上会有非常大的变革和反转，完全把电视销售的模式借鉴过来。
对于整个乐视生态的正向现金流何时产生，生态各自的节奏都是这么一个过程，只不过有的早，有的晚，有时间差而已。现在，我认为很多的生态都会在明后年，一到两年时间就可以实现，像电视生态一两年之内会全面盈利，手机生态会尽快打平。
5、乐视生态要停止扩张吗？
贾跃亭：在下一阶段也不会扩展了，因为我们七大子生态已经布局完成了，现在唯一剩下的就是AI。人工智能不是一个垂直的生态，它不是一个业务，我们把AI作为一个能力，贯穿到七大子生态每一个环节每一个部分，所以AI生态化或者生态AI化是我们未来发力的重点之一，但是这个不需要投入太大的资金，这个更多是技术上、研发上的投入而已。所以，在下一个阶段绝不扩张任何生态，就把这七个子生态真正地做深、做透，然后让它产生强烈的化反。
6、对外融资策略上有没有一些改变？
贾跃亭：国内我们没有一个资本方面负责人，没有一个资本VP，甚至没有资本总监。这也是我们这次的反思点，我们一定要不惜一切代价找到资本高手，把融资组织能力打造起来。
在融资对象上，如果大公司不影响到我们大战略决策也可以考虑。但是其实现在已经比较难了。可以看到，腾讯应该不会进入硬件，有些公司也开始复制乐视的模式了，从内容到云平台到硬件到互联网应用，乐视的模式好像和BAT合作的可能性相对小一些，大家看法还是不太一样。
7、乐视在美国的策略如何？
贾跃亭：我们85寸电视是在美国首发的，85寸电视仅Le Rewards的预约量有5000多台，这是什么概念？美国85寸电视一年的销量也就几千台而已。
第二，这证明美国是个高价值市场，美国用户不是看性价比，主要是看你的东西是不是不一样，你能创造新价值这很重要。
在美国的模式我们是不会做大规模补贴的，因为我们希望把更多的钱花在研发上，更多的资本投入到人员上，而不是投到烧钱扩充市场方面。所以，美国我们不会急，一步一步来，不像中国一年卖1000多万台手机，美国必须得稳扎稳打。
8、对于将来，如果乐视生态成功了，下一步应该往什么方向走？
贾跃亭：汽车未来的核心能力是计算，动力只是汽车的一个基础能力，基础能力必须做到极致，这是乐视的理念。电视也是一样的道理，电视原来的核心能力是播放，但现在的核心能力是计算，然后才是播放。
如果方向对了，乐视恰恰又已经具备打造世界上其他公司没打造出来的这种能力，对一些传统的汽车行业大牛们而言，这反而更容易打动他们，因为计算能力他们怎么做都做不起来，他们不具备那些基因，其实和这个事也是密切相关。
生态的开放性，就是我们乐视生态整合资源，绝不仅仅是在内部整合资源，实际上未来逐步要把生态开放给全社会，要和全社会实现共享。
另外，我们在美国的Open Eco模式，完全是开放的模式，把能力开放出去，赋能力给我们的合作伙伴，反之，我们的合作伙伴也赋能力到我们的生态，这样才能实现真正的资金化，才能把全社会的资源调度到一个生态当中。
9、一路狂奔的公司在互联网行业之前也有一些案例，比如凡客和拉手网，这次不刹车乐视有可能会崩盘吗？
贾跃亭：首先乐视和这些公司有本质的不同。为什么有本质的不同呢？因为它们并没有真正创造核心价值，更多的还是一种价值的迁移而已。第二，不知道他们狂奔的目的是什么。第三，它们也值得我们借鉴。
乐视在过去的两年创造了很多奇迹，但是也犯下了很多的错误，就是三个节奏失衡。
第一个问题，战略实施的节奏失衡了。七大子生态布局走的太快，完全可以节奏再放缓一些，自身的压力就没有那么大，还有战略烧钱的幅度也有点过大，不应该烧那么多的钱。
第二个问题，全球化扩张的步伐也太快。我们同时进入四个区域，美国、印度、亚太和俄罗斯，同时进入而且是全生态进入，它对资源的消耗可想而知。
第三个问题，人员扩张节奏失衡。乐视2015年总共6000多人，到现在已经是15000人左右，在9个月的时间内人员翻了一倍还多，这对管理造成了巨大的压力。
10、裁员是否在既定计划中？
贾跃亭：乐视不会裁员。我们更需要的是末位淘汰。每年我们末位淘汰定的指标都是8-10%左右，但其实根本没有做到，我们今年底要进行全面的价值评估、绩效评估，一定要坚决地来做这件事。
