龙净环保55年：一家环保龙头的崛起、失守与重生

导读五十五年间，龙净从龙岩小厂走到百亿龙头，又在高处遭遇“ST”，如今改名“紫金龙净”。几次转身，为什么走向了不同命运？

栏目|趋势洞察 作者|青山研究院 总刊|第270期

2026 年 8 月 17 日，“龙净环保”改名为“紫金龙净”。

新全称“紫金龙净环保新能源股份有限公司”，把这家企业今天的几层身份叠在了一起紫金、龙净、环保、新能源。

它的底色，是一家做了五十五年大气治理的老企业。龙净从地方小厂一路长成百亿龙头，却在主业仍有订单和利润时，因控股股东资金占用、审计非标和股票“戴帽”跌入治理危机。

紫金入主后，另一面很快长了出来绿电、储能电芯和电动矿卡相继落地，老主业仍然是它的底盘。

产业股东提供了真实的矿山需求和试验场，也给龙净留下一道必须由市场回答的题

这些新业务能否最终走出股东体系？

这家公司最值得研究的，不是换了几次名字、踩中过几个风口，而是同样一组技术、组织与产业资源，为什么有时让能力越滚越厚，有时却让边界一步步失守？紫金入主后的这次转身，又会带龙净走向何方？

龙净的起点不是环保

而是一只高压硅堆

第一次把新方向写进名字

龙净自己的企业史里，有一个很容易被忽略的起点。

1971 年，龙岩无线电厂获批成立。公司回顾材料称，创业时只有 5 万元启动资金和 7 名员工。它做出的第一个产品，不是除尘器，而是一只 10KV 高压硅堆；第二年，又做出晶体管高压发生器。

这两件产品属于电源和电控，不属于今天人们熟悉的“环保装备”。直到 1976 年，工厂才另立“龙岩空气净化设备厂”的牌子，一套班子、两个厂名。这是龙净第一次把新的业务方向写进名字。

龙净早期厂区旧影。图源龙净环保。

表面看，它从无线电跨到了空气净化。往底层看，路径并不跳跃静电除尘恰恰需要高压供电。龙净不是先选中一个热门行业，再去拼凑能力；它是先有一项可以站住脚的技术，再为这项技术找到一个越来越大的工业问题。

这是龙净第一次转身留下的原始基因不离开能力原点，但不断扩大能力可以解决的问题。

1985 年，龙净引进美国通用电气公司的全套电除尘技术；1989 年，又在消化这套技术的基础上研发脉冲供电电源；1993 年，它承接厦门嵩屿电厂两台 300MW 机组的电除尘项目，开始跨入大型装备。

从一只硅堆到一台整机，再到大型电厂的整套设备，产品尺寸在变，客户规模在变，工程复杂度在变，但那条技术链没有断。

引进技术只是门票，消化能力才是资产

这段历史容易被简化为“引进国外技术，实现国产替代”。真正困难的部分，其实在引进之后。

一张图纸、一套许可，只能让企业暂时拥有产品；能不能根据中国煤种、工况和客户需求持续改进，能不能在成本、制造、安装和售后之间形成闭环，决定了技术究竟是外来的，还是最终长在了组织内部。

龙净后来反复走的是同一条路先引进，再消化，再改造，最后形成自己的产品族。2001 年上市不久，它又引进德国鲁奇的湿法和干法脱硫技术。此后，业务从电除尘逐步延伸到脱硫、脱硝、电控、物料输送和烟气治理系统。

1998 年改制设立股份公司，2000 年 12 月登陆上交所，则给这条技术链装上了资本和组织的放大器。

上市当年，龙净主营业务收入约 1.85 亿元；十年后的 2010 年，营业收入已经达到 33.45 亿元；2016 年超过 80 亿元；2019 年第一次突破 100 亿元。

二十年间，规模增长超过五十倍。政策红利当然重要，但政策不会自动变成一个企业的订单、毛利和交付能力。

龙净真正完成的，是从地方设备厂到系统型工业公司的第一次重做。

把龙净推上百亿的

不只是一场环保风口

技术、组织与时代，缺一不可

2013 年，中国大气治理进入一个决定性的窗口。

国务院发布“大气十条”；2014 年，国家启动煤电节能减排升级与改造；2015 年，燃煤电厂超低排放改造全面提速。烟尘、二氧化硫、氮氧化物排放标准迅速收紧，大量新建和存量机组需要重新配置治理装备。

龙净正好站在风口上。但“正好”并不等于偶然。

在政策大规模启动之前，它的湿式电除尘、低低温电除尘、超净电袋等技术已经进入项目应用。

换句话说，政策把市场突然放大时，龙净不是才开始研究怎么做，而是已经有产品、有工程业绩、有制造基地，也有能把多个单项设备拼成“烟气治理岛”的系统集成能力。

更少被外界看见的是它的组织。

龙净长期推行事业部制，内部把不同业务单元称为“群雄”。

总部给事业部授权，各事业部之间比合同、比利润、比成本；生产项目可以在不同基地和外部供应商之间按市场化原则排产，原材料实行大宗采购和统一招标。到 2011 年前后，公司已在龙岩、武汉、西安、天津、新疆等地形成全国制造布局。

龙净智慧环保产业园。图源龙净环保。

技术解决“能不能做”，组织解决“能不能大规模、低成本地反复做”。

2014 年开始的十年员工持股计划，又把骨干员工的利益与公司利润绑定。

按照当时披露的规则，公司每年以此前实现的净利润为基数，提取 10%的奖励基金。

对一家工程装备公司来说，这不是点缀。复杂项目最终靠设计、制造、安装、调试和售后的一大批人协同，人的稳定性本身就是交付能力。

所以，龙净吃到的不是一场孤立的政策红利，而是一次“能力准备”与“需求爆发”的会合。

第一条曲线见顶，焦虑也随之而来

依赖集中改造的市场，往往会遇到同一个问题该改的设备改得差不多以后，下一轮增长从哪里来？

龙净很早就看到了拐点。

2016 年火电投资增速放缓；2017 年，公司进一步判断，大机组投标项目减少，电力超低排放改造接近尾声，低价竞争加剧。

对于一家已经拥有数千名员工、全国基地和百亿收入目标的企业来说，“守住大气”很可能意味着增长降速。

于是，“大环保”“全领域”“运营资产”开始进入龙净的战略词典。

这不是龙净一家公司的焦虑。

中国环保产业从增量建设走向存量运营后，许多装备和工程公司都做过相似选择从单一污染物走向水、固废、土壤，从卖设备走向 EPC，再从 EPC 走向持有运营资产。

逻辑看起来很顺——客户相近、政策相通、都叫环保，还能用稳定运营收入平滑工程波动。

问题是，行业名称相同，不代表能力结构相同。

做一套烟气治理装备，需要技术选型、制造、安装和项目交付；收购并经营一座危废处置厂，则要面对原料组织、许可、连续运营、区域竞争和长期资产回报。

前者的项目风险会随交付结束而收敛，后者的经营风险却可能刚刚开始。

龙净的第二次转身，正是在这里出现了分岔。

做大之后

企业边界开始失守

一个带着资本期限的新股东

2017 年，龙净控制权第一次发生重大变化。

阳光集团及其一致行动人以 36.705 亿元收购龙净原控股股东 100%股权，间接持有上市公司 17.17%的股份，龙净实际控制人随之变更。

收购文件里，阳光集团把这笔交易描述为对环保产业的战略布局。当时的阳光集团，主要业务横跨房地产、教育和大宗商品贸易，并不是龙净意义上的产业客户。

更值得注意的是收购资金结构约 13.91 亿元来自自有资金，其余部分通过不超过 22.8 亿元的信托贷款筹集，单笔期限不超过 12 个月，利率在 8.2%至 9.0%之间。

这也意味着，新的控制权从一开始就带着高成本、短期限的资本压力进入上市公司外围。

它与龙净原来那套依靠技术、订单和长期组织积累的经营节奏，并不天然同频。

2018 年，龙净提出向生态环保全领域进军。2019 年组建水务、土壤与生态事业部；2020 年又组建能源公司和危废事业部，明确要通过并购和内部培育，形成“设备制造+工程建设+资产运营”的业务结构。

扩张很快变成了真金白银。

2020 年，公司以 5.63 亿元现金收购台州德长 100%股权，形成约 3.81 亿元商誉；当年投资活动现金净流出 24.62 亿元，主要投向并购和运营资产建设。2021 年，龙净又以 4.2 亿元收购江苏弘德。

这些交易并不等于全部失败，龙净至今仍有水务、垃圾焚烧和土壤等业务。

但到 2023 年，公司对台州德长、江苏弘德等相关资产组计提商誉减值合计约 3.61 亿元；当年危废处置收入约 2.32 亿元，毛利率为负。

后来，龙净在年报里写下了一句较为坦诚的自我纠偏不再盲目铺摊子拼消耗，要对相关业务“止血、止损和堵漏”。

最危险的时候，产品仍然卖得出去

真正把龙净推到悬崖边的，还不是商誉减值。

2021 年，龙净及子公司向两家工程承包商支付大额预付款，年末未结余额约 4.91 亿元；另有股权收购意向金和土地转让预付款合计 3.4 亿元。

公司后来承认，相关投资尽职调查不到位、预付款比例偏高，财务报告内部控制存在重大缺陷。

监管调查给出了更严重的结论。

福建证监局认定，2021 年 4 月至 9 月，在原实际控制人指使下，龙净以工程预付款、土地收购预付款和股权收购款等名义划出资金，经多个中间账户最终流向关联方，非经营性资金占用合计 4.322 亿元，占上一年经审计净资产的 6.97%。公司未按规定披露，2021 年年报存在重大遗漏。

审计机构对 2021 年财务报告出具保留意见，对内部控制出具否定意见；公司股票一度被实施其他风险警示，简称变成“ST 龙净”。

这是理解龙净命运最关键的一幕。

2021 年，龙净仍有 112.97 亿元营业收入、8.60 亿元归母净利润和 12.14 亿元经营现金流；2022 年，营业收入仍达到 118.80 亿元，归母净利润 8.04 亿元。大气治理的订单、技术和交付体系没有在一夜间消失。

龙净最危险的时候，不是产品卖不出去，也不是公司已经亏到无法经营，而是一家仍在正常造血的好资产，被坏治理击穿了边界。

这给环保行业留下了一个比“多元化失败”更深的教训技术能力、经营能力与治理能力并不会自动同步。

企业越大、现金越多、投资动作越复杂，治理越不是后台制度，而是一项决定资产能否留在上市公司里的生产能力。

全领域扩张提高了投资和管理复杂度，资金占用则是监管已经认定的违法行为；两者共同暴露了边界失守。

龙净的教训并非“所有跨界都会失败”，而是当业务边界、资本边界和治理能力不再匹配，任何扩张都会放大风险。

紫金入主

先修的不是新能源，而是边界

控制权交易与清欠，在同一天完成

2022 年 5 月 30 日，紫金矿业以每股 10.80 元受让龙净 15.02%的股份，交易价款约 17.34 亿元。

与此同时，原控股股东把剩余 10.02%股份的表决权委托给紫金矿业。

紫金由此取得龙净控制权。

同一天发生的另一组动作，决定了这次入主的性质。

按照控制权转让协议，龙净收到紫金矿业直接支付的原控股股东资金占用本金及利息约 1.68 亿元，两家承建方也退回剩余预付工程款约 1.58 亿元。

这里不是紫金无偿替龙净填坑，而是股权交易机制把清欠、股份交割和控制权切换锁在了一起。

对龙净来说，第一步不是讲一个新能源故事，而是先让被穿透的上市公司边界重新合拢。

此后，公司的战略表述发生了明显变化。

大气业务重新被定义为“基本盘”和“压舱石”，经营上强调合同质量、回款和现金流；水、土壤、固危废不再追求全面铺开，而是改善质量、优化资产。

新能源则成为第二增长曲线，但它不是向所有热门方向散射，而是紧贴紫金矿山的用能与装备需求，集中在绿电、储能和电动矿卡。

这一收一放，比“环保+新能源”六个字更重要。

产业股东，实际上是一组复合生产要素

市场常用“产业协同”解释紫金与龙净的关系，但这个词太表面，很难把真正的机制讲清楚。

对一家工程装备企业来说，紫金至少同时提供了四样东西。

第一是真实需求。矿山需要稳定、低成本的绿色电力，需要储能平衡孤网和弱网，也需要用电动矿卡替代高油耗运输设备。新业务不是先建产能再四处寻找客户，而是先有高强度场景，再围绕场景做产品。

第二是试验场。高海拔、重载、连续作业的矿区，会比实验室更快暴露设备问题。龙净的电动矿卡先在紫金山、巨龙等矿区运行，绿电和储能系统也先进入紫金国内外矿山。股东体系在这里既是客户，也是首批工程验证环境。

第三是产业链与地理网络。紫金体系拥有锂电材料、铜箔等上游资源，也有分布在国内外的矿山。龙净过去积累的海外工程、制造和系统集成能力，因此多了一个可以进入塞尔维亚、圭亚那、刚果（金）等项目的入口。

第四是治理与资本纪律。经历资金占用之后，龙净重新强调集团化制度、投资管理、现金回收和“卓越运营”。这部分没有一座光伏电站醒目，却决定了第二曲线会不会再次变成无边界扩张。

所以，紫金不是简单地给了龙净订单，也不是凭空创造了它的转型能力。

更准确地说，紫金把客户、场景、供应链、海外网络和治理要求装进了一套股东关系；龙净则拿出自己数十年积累的电控、制造、工程和系统交付能力，把这些资源转成产品。

这解释了为什么转型能够如此快。

业绩已经修复

转型还没有毕业

改善是真的，主业仍是底盘

先看结果。

2023 年，龙净归母净利润降至 5.09 亿元，主要受 3.61 亿元商誉减值拖累，但经营现金流回升到 17.06 亿元。

2024 年，归母净利润恢复到 8.30 亿元，经营现金流达到 21.77 亿元。

2025 年，公司实现营业收入 118.72 亿元、归母净利润 11.12 亿元、扣非净利润 10.45 亿元，归母净利润创下所核年报序列的新高。

到 2026 年上半年，营业收入 53.84 亿元，同比增长 14.96%；归母净利润 5.57 亿元，同比增长 25.02%。如果只问“紫金入主以后，龙净是不是明显变好了”，答案是肯定的。

但改善并不是靠抛弃环保获得的。

2025 年，环保设备制造收入 83.33 亿元，毛利率 28.05%，仍是公司最大的收入和利润来源。

2026 年上半年，环保分部收入 34.40 亿元，占总收入约 64%，毛利率约 29.5%；期末在手环保设备工程合同 201.52 亿元。

旧主业没有被第二曲线替代，反而在收缩边界、提高合同质量后重新稳定下来。

这一点非常重要龙净的转型不是从一条坏船跳到一条好船，而是先把原来的船修好，再从甲板上放下几艘新艇。

新能源不是一条曲线，而是三场不同的考试

2025 年，龙净新能源业务收入 25.27 亿元，毛利率 18.21%；到 2026 年上半年，新能源分部收入已达到 19.44 亿元，约占总收入 36.1%。

从收入占比看，它已经不能再被称为“培育业务”。

但把绿电、储能和矿卡合并成一个“新能源增速”，会掩盖三者完全不同的成熟度。

绿电最先证明的是盈利能力。2025 年，绿电业务收入约 6.00 亿元，毛利率 46.96%；截至 2026 年半年末，公司已投运绿电装机约 1.6GW。依托矿山自发自用、孤网和源网荷储场景，它有明确负荷，也有相对稳定的运营收入。它的考题是资本开支、海外项目和关联场景集中度，而不是有没有需求。

储能电芯最先证明的是规模和外部销售。2025 年，公司交付约 8GWh 电芯，披露其中 95%以上外销并实现盈利；2026 年上半年又出货 5.55GWh，订单排至年底。这是龙净新能力开始走出紫金体系的重要证据。

龙净储能电池模组 PACK 智能生产线。图源龙净环保。

不过，2025 年储能业务毛利率只有 9.25%，行业又处于产能集中释放、原材料波动和低价竞争之中。出货量证明能卖，低毛利提醒它还没有形成稳固护城河。

电动矿卡最先证明的则是产品。ZL140E 已在紫金山、巨龙矿区运行，2026 年二季度开始量产交付，设备出勤率经公司披露超过九成。但体系外市场目前仍主要处于客户联络、测试和海外认证阶段；规划建成后的 1000 台年产能，也不能提前写成销量。

ZL140E（原型号 LK220E）电动矿卡在紫金山金铜矿运行。图源龙净环保。

它仍在从“股东场景里的好产品”走向“公开市场里的成熟商品”。

因此，给这轮转型成果做定性判断还偏早。目前更准确的状态是绿电完成了盈利验证，储能完成了规模与初步市场验证，矿卡完成了首批产品验证；三者仍需要通过独立获客、持续毛利和现金回报三道考试。

真正的毕业线，是现金和体系外客户

龙净当前还有两组数字值得放在增长旁边。

2025 年经营现金流为 16.18 亿元，依然可观，但低于 2024 年的 21.77 亿元；2026 年上半年经营现金流为负 0.62 亿元。公司再融资文件还显示，2023 年至 2025 年末，应收账款账面价值从 31.08 亿元升至 40.30 亿元，占 2025 年末总资产的 14.24%。

收入、利润与现金仍需一起看。对工程装备和新能源制造企业而言，订单不是收入，收入不是回款，产能更不是利润。

同样，关联场景不是原罪。一个新业务有股东客户、有真实工况、有首批订单，远比闭门造车健康。

关键在于，它最终能否“毕业”是否出现越来越多体系外客户，是否在没有股东协同的项目里仍能赢得订单，是否能把收入变成稳定现金。

龙净的储能电芯已经给出了部分正面答案，矿卡还在答题，绿电则需要证明它不仅能跟随紫金矿山扩张，也能建立一套可复制、可持续的资产运营能力。

龙净的三次转身

给行业留下的三条启示

把龙净五十五年的历史放在一起，会看到三种完全不同的转型。

第一次，是能力相邻扩张。从高压电源到电除尘，从单体设备到烟气治理系统，从地方小厂到全国制造网络。每迈出一步，旧能力都还在，新能力长在旧能力旁边。这种转型慢，却会复利。

第二次，是边界先于能力扩张。旧市场见顶以后，企业急于从大气走向全领域、从设备走向运营资产；与此同时，新的控制权带着不同的资本逻辑进入，投资、内控和上市公司边界逐渐失守。它最后爆发为资金占用危机，但根部不只是某一笔款项，而是业务、资本与治理能力没有保持同步。

第三次，是产业场景驱动的重建。紫金先通过控制权交易完成清欠和治理切换，再把矿山需求、上游材料和海外网络提供给龙净。龙净没有扔掉大气主业，而是把电控、制造、工程和交付能力迁移到绿电、储能和矿山装备。

这三次转身，给环保企业的启发并不是“都去找一个产业股东”，也不是“都去做新能源”。

真正可复制的只有三条底层原则。

第一，转型不是逃离旧业务，而是识别旧业务里哪些能力可以迁移。没有能力连续性，所谓第二曲线往往只是第二份资本开支。

第二，治理不是增长的约束项，而是增长本身。它决定企业赚到的钱能否留下，决定一次并购是能力扩展还是风险搬运，也决定产业股东的资源会变成协同还是依赖。

第三，场景可以孵化新业务，却不能替代市场。股东客户能帮助企业跨过从零到一，只有体系外客户、持续毛利和现金回报，才能证明它走完了从一到十。

老企业的下一次生长

不必从零开始

1976 年，龙净第一次把“空气净化”写进厂名，回答的是我们要解决什么问题。2026 年，“紫金”和“新能源”被写进新名字，回答的是我们与谁一起、向哪里生长。

名字是真实变化的阶段性答卷，却不是转型的毕业证。

等到有一天，人们谈论龙净的新能源业务，不必反复先解释“紫金赋能”；等到矿山之外的客户、利润和现金自己替它说话，这家环保老将的第三次重做，才算真正完成。

一家企业真正困难的，往往不是在顺风里长大，而是在旧答案开始失效时，分清什么必须放下，什么值得带走。

龙净不需要否定五十五年的环保历史。恰恰是那段历史留下的技术、组织与交付能力，构成了它再次出发的资本；它需要告别的，是边界失守，以及把扩张本身当成增长的惯性。

对许多走到转型路口的企业而言，更新自己不是抹去过去，而是让过去最有价值的部分，在新的问题里重新活一次。

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原文标题:龙净环保55年一家环保龙头的崛起、失守与重生