赛力斯接过问界，交接刚开始，后面是一片坦途吗？

商标、工厂和经销合同都能转让，产品判断、组织能力和消费者信任不能。华为汽车模式迎来第一次"毕业考试"。

芝能科技出品

9 月 16 日，问界全国渠道商收到一份函件。"授权经销伙伴综合服务合作协议"的签约方，从华为终端有限公司变成了赛力斯汽车的关联公司。9 月 16 日以前产生的订单，服务费仍由华为结算；从这一天开始，新订单改由赛力斯结算。

这是华为与赛力斯关系调整中最具体的一步。钱付给谁，合同和责任就跟着转向谁。

一天前，双方宣布，问界的产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售和服务体系，改由赛力斯主导，华为终端"参与赋能"。制造原本就在赛力斯手中，智能驾驶、座舱等技术还由华为提供。调整以后，除核心智能化技术外，一家汽车公司从决定造什么，到如何把车卖出去、怎样服务用户，基本都由赛力斯负责。

余承东后来解释"赛力斯这几年跟我们合作，能力有了长足的成长，它想自己主导。我们支持他们。"这听起来像一次顺利的毕业华为教会一家传统车企如何做高端智能汽车，赛力斯用五年时间补齐能力，双方再重新分工。

华为继续卖技术，赛力斯成为一家能独立撑起品牌的车企。

但在汽车行业，权力可以在一天内交接，能力不能。

产品定义远不只是一份车型规划，品牌营销也同样不只是开发布会，这是由用户数据、决策流程、组织关系、关键员工和一次次成功与失败的经验组成。商标能估值，工厂能收购，员工能转岗，合同能换签，可这些东西共同形成的判断力，很难写进协议。

权力交割容易，有效运转的能力才最难。

一）交出去的是一家汽车公司的"前半身"

华为和赛力斯早期的分工并不复杂。华为判断用户需要什么、定义产品、设计体验、组织营销，再用自己的品牌和零售网络把车卖出去；赛力斯负责把产品工程化并大规模制造。

制造是汽车行业最重、最复杂的环节，但不一定拥有最高的价值。

在问界的合作里，决定一辆车卖给谁、为什么有人愿意买、能卖多少钱的环节，长期掌握在华为手里。

这种分工在问界 M7 和 M9 上被证明有效。

2023 年，老款 M7 销量低迷。新 M7 用 5 亿多元重做车身、底盘、悬架和智能化配置，从工装样件到量产不到 5 个月。它赶上 Mate 60 回归的热度，两个半月拿到 10 万张订单。之后上市的 M9 用上华为当时能提供的几乎所有先进技术，2024 年交付超过 15 万辆，帮助赛力斯结束多年亏损。

华为把消费电子行业形成的产品方法、上市节奏、品牌信用和线下流量，一起在问界上兑现了。

华为在购物中心获得客流，用品牌和产品把客流变成线索；

赛力斯与经销商承接成交、交付和售后。两家公司共同完成一次销售，却分别掌握用户旅程的不同部分。

新的安排把这套系统的总控权交给赛力斯。产品定义决定未来两三年卖什么；产品设计决定成本和体验；营销决定消费者如何理解它；渠道决定流量从哪里来；服务则决定卖完车后，品牌信用还能不能维持。

这五项权力串成一条首尾相接的链，用户反馈影响下一款车的定义，产品定义决定渠道怎么卖，销售数据又影响生产和改款。只接走其中一部分，赛力斯仍只是一家执行能力强的制造商；全部接走，第一次承担一家汽车品牌完整的经营责任。

过去两年，赛力斯已经为这一天准备了不少实打实的东西。

2024 年，它花 25 亿元买下 919 项问界相关商标和 44 项外观设计专利；花 115 亿元买下华为汽车业务主体引望 10% 的股权；之后又把生产 M9 的龙盛超级工厂装进上市公司。它扩大自己的渠道团队，也从华为引入做过产品规划和业务运营的管理者。

品牌、技术供应、生产资产和人都在向赛力斯聚拢。到今年 9 月，最后转移的是经营权。

问题是，这些资产加起来，是否就等于一家能够独立做出爆款的汽车公司？

二）能0买下的资产，和买不下的能力

赛力斯认为自己已经具备了完整能力。

2025 年末，它有 9019 名研发人员，比上一年增加 2818 人；全年研发投入 125.1 亿元，其中研发费用 79.5 亿元。公司在招股书里说，自己已经建立从用户洞察、产品研发、智能制造，到销售服务的闭环。今年半年报又把这套体系称为"经过实战检验、可复制、可迁移的运营系统"。

投入是真实的，赛力斯有整车平台、增程系统、电子电气架构、底盘和车身工程能力，也有能在短时间内把爆款车型产量拉起来的工厂。

2024 年，M7 年产量接近 20 万辆；M9 上市后 10 个月产量超过 15 万辆。

它已经不是五年前那家只能配合华为改造 SF5 的公司。

一款车成功上市，产品规划、造型、工程、供应链、营销和渠道都参与了。最初是谁发现了需求，谁否决了错误方案，发生分歧时谁能拍板，资源不足时谁有能力调来更多人。

华为在问界中的价值，大量存在于这些无法单独计价的环节。

它有中国消费电子行业少见的高端品牌信用；

有手机业务积累下来的用户研究、零售和发布能力；

也习惯在重点项目上"饱和投入"，同时调动研发、供应链、门店和传播资源。

问界早期可以在几个月内完成一次大改款，因为有人能压缩决策链、承担风险，并让两个组织朝着同一个时间点行动。

赛力斯这些年一直在学习这套方法，请参与过《华为公司基本法》的团队起草自己的管理纲领，学习华为的职级、考核和奋斗文化；一批华为员工进入赛力斯，负责问界产品规划和业务运营；双方的合作也从两套班子反复汇报，逐步变成更简化的项目制。

学习组织形式相对容易，复制组织判断更难。

华为当年决定把资源压到大型增程 SUV 上，既有对市场的判断，也承担了判断错误的后果。今天赛力斯要进入轿车、MPV，面对的是另一轮选择先做哪种车、放弃什么、成本压到哪里、与现有产品是否争夺用户。过去这些问题由华为主导，今后赛力斯要自己回答。

汽车从立项到上市通常需要数年。未来一两年上市的问界，很可能仍然带着华为主导时期的产品规划和工程遗产。如果这些车卖得好，不能立刻证明赛力斯接住了；如果卖得不好，也不能简单归因于交接。

要验证这一点，得等第一款由赛力斯从需求判断开始，独立完成定义、设计、定价和上市的产品。在第一次判断错误后，能不能发现问题、快速纠正，再做出一款成功产品。

一家公司的能力，不只是成功时做对了什么，也包括失败以后怎样反应。

三）省下的钱，不会自动变成利润

赛力斯想拿回主导权，披露的第一大供应商通常被认为是华为体系。2022 年到 2025 年，赛力斯向第一大供应商的采购金额从 58.02 亿元增至 560.54 亿元，占总采购额的比例从 14.5% 升至 33.78%。采购内容包括零部件、设备、软件、开发服务，以及销售和推广服务。

在原来的合作里，赛力斯还要按照车辆零售价支付技术许可费和渠道营销服务费。问界卖得越多，交给华为体系的钱也越多。

2025 年，赛力斯销售费用达到 241.9 亿元，其中"广宣、形象店建设及服务费"229.53 亿元，占销售费用约 95%。这些费用并不全都付给华为，但足以说明原来模式的特点赛力斯用高额外部支出，购买了自己短期内无法建立的品牌和零售能力。

拿回渠道和营销，可以让它保留更多单车收入，也可以更快决定价格、门店和投放。但原来支付给华为的钱不会全部变成利润。签约主体换成赛力斯，只说明结算责任转移，不意味着经销商服务费随之消失；原来由华为完成的工作，也会有一部分变成赛力斯自己的成本。

公司要接收和管理更多门店，扩充零售、区域、营销和用户运营团队，建设自己的数字系统，承担线索获取、发布会、广告投放和经销商激励。以前一些成本随销量结算，卖一辆车付一笔钱；以后更多成本会变成人员、租金和系统等固定支出，无论销量好坏都要承担。

这使新模式带上更高的经营杠杆。

销量持续增长时，自营体系可以摊薄成本，赛力斯也能获得原来交给华为的利润。但如果销量下降，华为门店导入的自然客流减少，自建渠道又无法快速收缩，利润压力反而可能更大。

今年上半年已经显示了这种脆弱性。赛力斯实现收入 574.93 亿元，同比下降 7.9%，归母净利润从盈利 29.41 亿元变成亏损 17.17 亿元。同期销售费用 84.71 亿元、研发费用 37.34 亿元，仅这两项就接近当期约 134 亿元的毛利润；再加上管理费用，三项费用超过毛利润。

截至 6 月末，赛力斯披露的广义现金储备超过 731 亿元，资产负债率降至 68.33%。但钱能支持交接，不能替代效率。

问界"专属专营"也是同一道选择题的两面。

独立门店可以只服务问界，不再和其他"四界"争展位、销售和客流。赛力斯能够控制用户从看车到售后的完整体验，也能避免华为在五个品牌之间分配资源。但问界同时会失去一部分和华为手机、鸿蒙智行共享的流量。一些华为商超店将继续销售问界，另一些门店如何选择，目前仍在调整。

华为既是问界最昂贵的供应商，也是最有效率的获客渠道。

赛力斯少付出去的钱，能大于自己重新建设这套能力花掉的钱?

华为也在参加一场考试

这次交接并不只考验赛力斯。

鸿蒙智行最早依靠华为对单个项目的深度介入获得成功。问界需要什么，华为就从终端、车 BU、零售等体系调来什么。这种方式能集中力量做出爆款，却很难无限复制。

今天鸿蒙智行已经有五个"界"。每个品牌都需要产品经理、设计、营销、门店和发布资源；不同合作车企还会争夺相近的价格带和车型。华为的工程师很多，能够承担最终产品责任的人、能调动跨部门资源的人仍然有限。

如果每一个成功品牌都需要华为永久保持全流程主导，鸿蒙智行就扩张不动，只会退化为五组高度依赖人工协调的项目。品牌越多，内部资源冲突越大。

让最成熟的问界先交回主导权，华为可以把人员和渠道资源投入仍需扶持的品牌，同时保留更符合自身优势的业务智能驾驶、座舱、电驱等零部件和软件，技术许可，以及引望的长期价值。它避开低利润、高资本投入的制造，也减少直接经营一个汽车品牌需要承担的复杂责任。

如果问界顺利完成交接，华为汽车业务就可能形成一种新的扩张方式先用品牌、产品和渠道能力帮助合作车企做出第一批成功产品；等品牌和组织成熟后，合作方接回经营，华为退到技术平台；释放出的资源再去扶持下一家车企。

鸿蒙智行会更接近一个孵化和加速体系。问界的下一阶段不仅决定赛力斯值多少钱，也决定华为的汽车模式能不能规模化。

过去几年，汽车行业一直争论，把产品和智能化交给华为，车企会不会失去"灵魂"。如今问题变了一家把主导权交给华为、再重新拿回来的车企，能不能长出新的灵魂？

小结

五年前，赛力斯把主导权交出去，是因为它没有别的选择。今天把主导权拿回来，是因为只做一个高效的制造者，已经无法支撑它付出的成本和重新长出的野心。

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