一个4亿污水项目，17支队伍竞标：区域市场拼的是“团战”

导读增量市场退潮之后，区域扩张正在变成一门更难的生意项目可以做到很多地方，真正能够扎下来的市场却未必越来越多。四川，就是一个值得观察的样本。

栏目|趋势洞察 作者|青山研究院 总刊|第280期

过去环保行业处在增量扩张期，一个企业进入新区域，最重要的是找到项目。

哪里有污水厂要建，哪里有园区要治理，哪里有新的环境基础设施需求，企业就跟着项目走。

项目本身就是市场入口。

但当大规模增量建设逐渐退潮，这套逻辑正在发生变化。

在青山研究院的调研中，不少公司谈到，在一个省做过几个项目，却仍然没有形成一个可以连续经营的市场。

项目可以跟着机会走，市场却需要企业真正扎进去。

四川就是一个典型样本。这里长期资产已有运营者，省市县平台拥有成熟的项目与合作网络，不同区域的产业结构和交付条件又差异明显。

对外地企业来说，真正难的往往不是拿到一个项目，而是进入一套已经运转多年的项目组织体系。

当增量机会越来越少，环保企业究竟如何进入成熟区域市场，并把项目机会变成持续经营的市场？

这也是本文借四川环保市场探讨的问题。

先看两个案例

17支队伍没有一个单枪匹马

去年，成都温江金马污水处理厂二期项目开标，在业内引起极高关注度，非常具有代表性。

这不是一个单纯的建设工程。

项目采用“运营管理—设计—施工总承包”模式，新建一座4万立方米/日的地下式污水处理厂，中标价约4.02亿元。厂子建成之后，承包方还要继续承担3年运营服务。

真正值得看的是投标名单。

17家联合体参与竞争。

最终进入前三名的候选人，全部由3家公司组成。

第一候选人由中国电建成都院、四川二滩国际工程咨询和中国五冶组成；

第二候选人是中国市政中南院、中国机械工业建设集团和四川发展国润水务；

第三候选人同样由设计、环保和施工企业联合组成；

17支队伍，背景各不相同，却没有一家单枪匹马。

原因并不复杂。

从设计、建设，到建成后的运营管理，业主要解决的是一个连续的问题。单项技术、工程施工或者运营经验都很重要，但真正进入竞争时，这些能力必须被提前组织到一支队伍里。

同一年，眉山高新区污水处理厂三期项目把这种分工体现得更直接。

项目总投资约6.23亿元，本次招标同时包括工程施工、设备采购安装调试，以及污水处理厂3年运营服务，中标金额约3.33亿元。项目主要处理园区工业污水。

评标公示里甚至分别设置了“施工单位项目经理”和“运营单位管理负责人”。

也就是说，运营不是厂子建成以后再考虑的附加服务，而是从投标阶段就必须有人坐上去的位置。

把这两个项目放在一起看，会发现一个很值得外地企业注意的变化。

过去看到一个污水项目，企业首先判断的是自己的技术能不能做、资质够不够、价格有没有竞争力。

现在还要多问几步

谁负责设计，谁负责施工，谁承担运营结果；自己能坐哪一个位置；缺少的能力由谁补上；这支队伍建成以后还能不能继续把项目运行下去。

项目当然还是市场入口，但很多成熟区域市场的入口，已经不再属于某一家企业，而属于一支能够把不同责任组织起来的队伍。

如果企业还在按照“找到项目—拿出技术—报个价格”的方式理解区域市场，从准备投标时就已经慢了一步。

本地优势

不只是“认识谁”

环保行业谈区域市场，很容易把本地优势压缩成两个字关系。

关系当然会影响信息获取、沟通效率和合作信任，违规的隐性门槛也不能假装不存在。

但如果把四川企业的优势只理解成人脉，会严重低估对手。

更坚固的本地优势，往往已经沉在资产和合同里。

兴蓉环境2025年年报显示，公司已在9个省区获得50余个水务环保特许经营项目，特许经营期主要为25至30年。

这类市场不是每年重新洗牌的货架。

污水厂、供水管网、垃圾处置设施一旦进入长期运营，后来者面对的就不是一块等待开发的空地，而是一套已经有人负责、有人运行、有人结算的系统。

省属平台的网络更能说明这种积累。四川省生态环保产业集团披露，其业务覆盖省内21个市州，各级分子企业达到248户，业务横跨水、气、固、能以及咨询、规划、设计、投建运。国润水务截至2025年末已运营200余个厂站，完成60余个投资运营项目。

这些数字真正重要的不是市场份额，而是背后的组织能力。

本地平台拿项目时，调用的往往不是一个市场经理，而是一整套已经存在的信用、融资、设计、施工、运营、数据和应急网络。

一个外地销售团队带着总部方案进入四川，面对的也不是另一个销售团队，而是对手过去十几年做过的项目、运行过的厂站、留在当地的员工、随时能够到场的供应商，以及业主对其履约能力已经形成的预期。

所谓本地壁垒，最坚固的部分通常不是关系，而是时间。

一张四川地图

五种不同的生意环境

把市场部设在成都，然后给团队下达“四川省年度目标”，在组织图上很完整，在真实经营中却可能是第一个误判。

四川有48.6万平方公里、21个市州、183个县市区，官方区域战略又将全省划分为成都平原、川南、川东北、攀西和川西北生态示范区五大片区。

五个片区，五种不同的生意环境。

成都平原经济区经济总量占全省六成以上；川南、川东北各有自己的产业基础；攀西聚集清洁能源、钒钛等产业；川西北则承担更强的生态保护功能。

在成都做城市水务和固废，在川南服务酒业、化工与沿江园区，在攀西处理矿冶和资源综合利用问题，在川西北面对高海拔、长距离、低密度场景，客户、成本和责任完全不同。

一个在江苏工业园区验证过的废水方案，到了川南可能需要重新理解来水和园区责任；一套适合平原城市的运维体系，到了山区县域，人员、备件和响应时间都要重新计算。

技术原理可能没有变，交付它的生意已经变了。

所以，“在成都有办公室”并不等于“在四川有布局”。

真正的市场存在于某个园区的工况、某座城市的厂网、某个县的付款安排，以及一支能够及时到场的服务队伍里。

四川不是一道省界内的大门，而是许多彼此不通用的小门。

如果一家外地企业同时追逐成都、宜宾、达州、攀枝花和阿坝，看上去项目池很大，实际上每一单都在重新认识客户、重新寻找伙伴、重新计算交付成本。

项目很多，市场却没有形成。

市场难进

最根本的原因是什么

说到区域市场，一个现实问题绕不开

外地企业拿不到项目，究竟有多少是因为不公平门槛？

这个问题必须拆开看。

四川省2025年印发的公平竞争审查办法明确，政府采购不能把业绩或奖项所在区域、税收和社保缴纳区域、产品产地、注册地址，或者与本地经营者组成联合体，设置为投标、加分或中标条件。

同一年，四川部署优化民营经济发展环境专项治理，又将招投标隐性门槛以及政府、国企拖欠企业账款列为集中整治问题。

一方面，外地企业依法应当获得公平进入机会。碰到具体的歧视性条款，应当保留证据、依法质疑或投诉，而不是把违规要求内化成市场成本。

另一方面，规则禁止属地歧视，并不意味着外地企业自动拥有与本地运营者相同的成本、数据、信用和响应能力。

违规门槛是公平竞争问题；长期合同、存量资产、真实业绩和属地交付能力，则是经营结构。

前者应该被纠正，后者只能靠企业重新组织能力。

如果把两者混在一起，企业很容易得到一个最省力、也最危险的结论项目没拿到，是因为没有找到“对的人”。

于是预算继续投向宴请、引荐和没有证据的中间人，真正决定长期竞争力的产品、交付和回款问题却原封不动。

地方保护会让市场失真，把一切都解释成地方保护，也会让企业失去判断。

最难的不是找伙伴

而是找准自己的位置

不少外地企业进入四川时，习惯把自己讲成一家“综合环境服务商”。

从咨询规划讲到投融资，从核心工艺讲到工程建设，再从智慧平台讲到长期运营。

企业希望证明自己能力完整，本地平台听到的却可能是另一个问题

这些位置已经有人了，为什么还需要再来一个小一号的平台？

乐山高新区项目的5支队伍，实际上提供了一张很清楚的角色图有人掌握项目和资产接口，有人承担运营结果，有人负责施工，有人负责设计。

组队并不是因为企业不够大，而是因为复杂项目本来就需要不同能力共同完成。

所以，外地企业进入四川之前，首先要决定的不是找哪家伙伴，而是

自己准备坐哪把椅子？

如果要做运营牵头方，就必须回答完整的经营问题资本从哪里来，过去运营过什么，异常工况谁负责，项目公司如何治理，长期团队放在哪里，处理费和回款风险怎么承担。

如果真正的优势只是一项工艺、一种设备或一套控制能力，问题反而简单得多能否解决当地现有系统尚未解决的高成本问题？性能边界能否写进合同？出了问题谁到场？结果能否被持续核验？

怕的是角色含糊。

谈合作时说自己只提供技术，不愿承担整体风险；竞争项目时又希望直接面对业主、掌握主导权；需要本地企业时把对方当作引荐通道，出了问题却希望对方承担现场责任。

这样的联合体看似完整，实际上每一方都在等别人兜底。

能牵头，就证明自己接得住整组责任；不能牵头，就把一个关键位置做到不可替代。

对外来企业来说，最有价值的身份从来不是“另一个什么都能做的平台”，而是现有组合里暂时找不到替代者的那一方。

因此，所谓“四川市场”，也需要继续缩小。

不是笼统进入四川工业废水市场，而是解决川南某类园区的一种高成本问题；不是宣称覆盖四川县域污水，而是在一个合理服务半径内，把低负荷运行、厂网协同或设备维护做出可核验结果。

对象越具体，企业越容易看清谁掌握资产、谁负责运营、自己承担哪段责任，以及这套能力下一次还能不能复用。

这也重新定义了首单的价值。

首单最重要的，不只是收入，而是证明企业在当地组合中的位置运营方下一次愿不愿意继续带上你，设计院会不会再次采用你的方案，业主能否核验你的运行结果，现场团队能否越来越快，成本和回款边界是否越来越清楚。

一个项目真正成为市场入口，不是因为合同签了下来，而是下一次组队时，你仍然在名单里。

区域市场的本质

不是打进去，而是嵌进去

很多企业做区域市场，习惯从“占领”出发设办公室、招销售、拿项目、做规模。

但在四川这样的成熟市场，真正稀缺的不是又一家能力齐全的公司，而是既有分工体系里仍然缺少的那块能力。

这意味着，区域扩张首先不是销售问题，而是组织问题。

企业要回答的不是“我们还能做什么”，而是当地已经有人做什么，我们凭什么成为其中不可替代的一环。

对越来越多进入存量时代的环保区域市场而言，这比拿下多少项目更重要。

市场越成熟，企业越不需要证明自己什么都能做，而要证明有一件事，别人绕不开你。

数据支持｜青山研究院 转载｜请申请授权

2026 青山研究院 版权所有

原文标题:一个4亿污水项目，17支队伍竞标区域市场拼的是“团战”