吉利的“韧性”

10月15日，吉利控股公布今年前三季度销量数据。 在这份成绩单里，集团累计销量300.26万辆，创历史同期新高，新能源179.26万辆，同比增长12.6%，渗透率59.7%…

看到这个数字，和习惯了听欢呼和掌声的舆论不同，我看到的更多是「不容易」。

哪里不易？逆势而为，跟大势对赌。

别忘了，累计创新高的数据，放在大盘跌超20%的背景下，似乎足够亮眼。但真正的含金量不在这个数字本身，而是整个数字的组成过程——出口79.77万辆、增长 169%，新能源179.26万辆、增长 12.6%，燃油基盘继续保持稳定基盘。

吉利的难，难就难在新旧动能转换之间，要守住基盘；守住基盘的同时，还要确保结构升级；结构稳固之下，新老引擎之间，互相补位，这才是真不易。

这种不易，恰好被拉丁语“resilire”概括得恰到好处——韧性。

管理学家梅耶曾将韧性引入组织管理学领域，拉开了企业韧性研究的帷幕。以至于后来学者们普遍认为，韧性是一种指在逆境事件冲击下，迅速反弹恢复并持续成长的能力，但如果我们把这种能力放到吉利身上看，这家企业正在把它转化成一种可量化的市场竞争力。

文｜老杨头

编辑｜李佳琪

图片来源｜网络

1 吉利，规模化车企中「结构最均衡」的公司没有之一

激烈竞争引发的价格战，让中国车市正面临一场剧烈的收缩与重构。我们先看一组数字，今年1-9月国内狭义乘用车累计零售1333.4万辆，同比下降21.7%；其中9月单月的零售 161.8万辆，同比下降28.0%，油车暴跌49%；这个数据，不仅创下了年内最大跌幅，也让中国汽车延续多年的「金九银十」彻底“哑火”了。

油车同比缩减一半，意味着整个汽车消费的心智已经被彻底扭转，还意味着，过去传统汽车存续百年的产业体系已经瓦解。但现实的另一面却是，前三季度吉利控股累计销量223.5万辆，微增 3%，要知道在国内零售大盘跌超20%的背景下，这个正增长难能可贵。

我们不妨看看其他车企怎么应对这个局面？比亚迪同比跌幅4%、长城跌幅超过 10%。除了奇瑞靠7成海外规模，换来同期9%的正增长之外，规模化自主品牌中只有吉利实现同比正增长，即便加上其他国资品牌，吉利的整体控盘能力也位居前三。

但如果把数据进一步拆开看，你会发现吉利的销量背后的整个结构转变更值得思考。前三季度，吉利中国星系列累计卖了87.38 万辆，坐稳国内燃油车头部阵营；吉利银河前三季度卖了 87.72 万辆，渗透率接近 60%；极氪交付 28.84 万辆，同比增长 101%…

大家都知道，燃油车负责基本盘，给企业提供的是现金流和规模；而新能源负责增量和未来，两者缺一不可。于是我们看到，极氪、领克撑起高端市场，银河承担主流新能源的走量任务，与中国星合力形成规模化品牌“双支柱”结构，吉利多品牌之间不仅没有踩踏，反而各有突破。

最关键的是，在市场白热化、整体增速放缓的背景下，吉利依托海外市场布局，反而呈现出一种结构性的抗压能力和成长性。截至今年9月，吉利连续四个月单月出口破10万辆，其中，9月的出口数量占当月总销量的36.5%。单论绝对值，奇瑞出口总量，比吉利多出近一倍。但奇瑞出口里7 成是燃油车，依靠的是海外市场多年积累的燃油车渠道和低价走量。吉利的出口虽然只有79.77万辆，却同比增长169%，头部车企里增速最快，是奇瑞增速的2.5倍、上汽的4倍多。

如果再往细看，吉利的出口结构是多品牌协同出海极氪进欧洲和中东主打高端，领克在欧洲持续放量，银河在东南亚和拉美走量，沃尔沃、极星丰富多样化。而且这种多线并进的格局，让吉利无论是国内还是海外，既有量，又有品牌梯度，不仅不依赖单一价格带，也不依赖单一技术路线，整体抗周期风险的能力非常强。

2整合红利，吉利才刚开始进入兑现期

很多人都能看得出来，吉利今天的优势，根本上来自于2 年前内部整合带来的体系效率的释放。而整个整合的核心价值释放阶段，就是从极氪私有化回归、领克并表之后开始的。之所以今天吉利还能够「逆势发展」，根本上就是企业正处于“一个吉利”的红利兑现期内。

通常来说，在汽车行业一个战略往往伴随3 个红利兑现期，分别是降本红利期、协同红利期和体系与产品红利期。对照来看，吉利降本红利的这个信号我们从去年吉利的财报就看到过类似势头。 2025年，行业利润率跌到4.1%，大部分车企“赔本赚吆喝”，吉利却依然把核心归母净利润做到144亿、同比增长36%。

不过，这种降本时期的好，归根结底是通过「整合」把钱省下来的好。这一点在财报上体现得也最明显——同期行政费用率压到1.9%以下。要知道，降本红利期最大的特点就是一次性的效率释放，不是无限的。再往下压就伤筋动骨，必须在释放完之后，快速切换成协同效应，才有可能真正靠纯粹的产品竞争力再去拼增长。也就是说，从今年开始吉利的协同才是真正开始。

于是我们看到，从今年开始吉利在研发端，浩瀚架构、雷神电混都在全品牌复用；在采购端，通用化采购摊薄成本；但我认为，吉利在整个阶段最关键的落子，应该是2026年8月成立的销售总公司——把中国星、银河、领克、极氪的销售公司收归集团统一调度。毕竟，组织整合的难度远大于股权整合。

我们都知道，销售公司管的是资源分配哪些城市该增加门店，哪些线索交给哪个品牌，哪些营销预算怎么分…事无巨细。而这对吉利来说，就必然涉及要重新梳理各品牌原有的业务流程、信息系统和考核体系，短期内必然有磨合成本。李书福在重庆论坛上就提到“有序关停并转冗余主体，集中优势资源做强核心平台”；安聪慧在中期业绩会上也表示“减少不必要的内部交易和重复建设”。

从结果看，目标与行动似乎是一件事，但从过程看它们往往是完全不同的两回事。白热化竞争的市场环境下，吉利从来不是幸免者。2026年，整车制造环节平均利润率只有1.5%，创近十年新低，行业总利润同比下滑19.5%，吉利的战略落地如果只是照方抓药，照本宣科，一定会水土不服最终竹篮打水一场空。所以，吉利对范峻毅的任命就是一个例证，目的就是要让银河的渠道效率和规模优势，去拉动领克。

作为吉利承上启下的高端品牌，领克的新能源占比上来了，但销量还需要进一步提升。银河有庞大的客户群，但流量红利还不能向领克直接倾斜。作为执行副总经理的范峻毅统管两个品牌，就是要把这条用户流转通道打开，用「吉利」这块大招牌，把整个市场，新能源消费心智彻底占领。

但实事求是的说，这样的并转过程并不轻松。迄今为止，销售总公司成立不过两个月的时间，道怎么并、用户数据怎么打通、考核怎么重新设计，这些都还在磨合。但吉利内生人才的强执行力，让效果已经有所显现今年9月，领克销量 9月环比8月涨了 8.6%，极氪环比微增，银河环比也涨了近 10%…就像范峻毅开会常说的那句话“路是靠人走出来的，困难也是靠人克服的”。

3合而不并考验智慧，又合又并考验能力

在拆分整合的战略演进里，吉利从来不是独行侠。

几乎所有跨国企业的兴衰，都能在这套执行框架里找到影子。丰田在上世纪70 年代整合大发和日野，又在 2000 年前后把斯巴鲁、铃木、马自达收入囊中建立资本联盟，后来几十年的时间，丰田都在合而不并上寻找平衡点；通用在 09 年金融危机后，只保留 4 个品牌，各品牌边界在后来的十几年里逐渐模糊；斯特兰蒂斯成立后，原本秉承一个不放弃的原则，短短 5 年，就从一个不能少，转向四个聚焦…因此历史一再证明，合而不并考验智慧，又合又并考验能力。

今天的大吉利已经进入了协同运营的深水区，这家企业需要考虑的，从来不是局部区域的涨跌起伏，而是全球的资源配置如何围绕“一个吉利”的目标高效展开。截至目前，吉利已经辐射了全球100多个国家和地区，1800多家海外销售与服务网点，用户超过2000万。在这个节点上，吉利没有守城，选择继续协同、聚焦。这种预判背后，意味着汽车在下行周期里，企业发展的稳比快更重要。

在今年的重庆汽车论坛上，李书福的演讲通篇在讲“稳”传承要稳，基础要稳，战略要稳…就连和张雪在今年央视《对话》栏目里那场“谁骑得慢、骑得稳”的比赛上，李书福都在刻意释放不求快，但求稳的信号。

今年A股汽车板块前半年集体蒸发近9000亿市值。资本不再给“未来的故事”预付溢价，而是按周期性制造业重新定价，市场看的是当下的单车利润、产能利用率和经营现金流。在这种环境里，“稳”意味着两件事不靠输血能自己造血，以及不在洗牌中被先淘汰。因此快在当下已经没有红利可吃，反而只有“稳”在这个时代是一种稀缺能力。

截至目前，国内零售大盘9月已经跌了28%，四季度很难指望大盘反弹，欧盟关税、碳关税这些变量也会逐步在今年四季度会真正咬到出口利润，因此现在看，吉利今年最值钱的东西不是销量数字，是“用更少的车赚更多的钱”这个模式被验证了。

要知道，这个模式一旦为了短期销量目标而妥协，再想找回来就难了。因此，动荡的2026 年，人们理解吉利，一定不能被销量蒙住眼睛，而是要看吉利能不能在压力下守住已经建立起来的利润结构。守住了，明年乃至未来几年的协同才有基础；守不住，眼下一切的转型叙事就要打折扣。事实上，这些问题才是考验一个国际化企业该有的战略格局，也是中国汽车从大到强必然要经历的过程和该有的格局。

End

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原文标题:吉利的“韧性”